Homeoffice und New Work: Sch�ne, neue Arbeitswelt

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27.12.2022 - Pur pr�sent, hybrid oder nur im Homeoffice - die neue Arbeitswelt wird vielf�ltiger. Noch ruckelt es an vielen Stellen, doch entstehen bereits interessante Modelle f�r flexibleres Arbeiten.

von Christina Rose

Flexibles Arbeiten kann funktionieren, das haben die vergangenen zwei Jahre gezeigt. Die Diskussion, wer vollumf�nglich, teilweise oder gar nicht im Homeoffice arbeiten kann und will, l�sst sich laut Prof. Stefan S��, Inhaber des Lehrstuhls f�r Betriebswirtschaftslehre, insbesondere Arbeit, Personal und Organisation an der Universit�t D�sseldorf, auf einen Nenner bringen: "Es wird voraussichtlich auf Mischmodelle hinauslaufen, die eine alternierende Anwesenheit im Unternehmen bzw. Homeoffice vorsehen. Viele Unternehmen favorisieren 3-2- bzw. 2-3-L�sungen, also drei Tage vor Ort und zwei Tage im Homeoffice bzw. umgekehrt." Die Pandemie hat auch die gesch�ftliche Reiset�tigkeit nachhaltig reduziert, weil man gelernt hat, dass man f�r ein kurzes Meeting nicht zwingend von Berlin nach M�nchen fliegen muss, sondern das auch online durchf�hrbar ist.

"Unternehmen machen das nicht nur, um als Arbeitgeber attraktiv zu sein, sondern auch aus �konomischen Erw�gungen, weil man langfristig gesehen teure B�rolagen - Innenstadtlagen sind besonders teuer - einsparen will", sagt S��. Das setze allerdings voraus, dass Besch�ftigte, die nur zwei bis drei Tage pro Woche im B�ro sind, keinen Anspruch auf einen eigenen, festen Arbeitsplatz erheben. "Dieser Schritt ist ein gro�er, der in der Umsetzung nicht ganz einfach wird", sch�tzt der Experte.

Auch nach Ende der pandemiebedingten Homeoffice-Pflicht bleiben die Mitarbeitenden zu einem Gro�teil im Homeoffice als Folge der Energiekrise. Bisher kam nach Meinung von S�� in der Diskussion um Homeoffice der �kologische Aspekt zu kurz: "Wenn wir nicht f�nf Tage pro Woche von A nach B pendeln, sondern nur zwei oder drei Tage, hat das erhebliche Auswirkungen. Auch das wird dem Homeoffice einen Schub verleihen: Man spart Zeit UND Energie." Und da wir alle nicht wissen, wie es mit den kriegerischen Auseinandersetzungen in der Ukraine weitergeht, bewegt die Rezession Unternehmen dazu, ihre Mitarbeitenden weiter im Homeoffice zu besch�ftigen: Das verursacht weniger Kosten - von der Energie bis zur B�rofl�che.

Normative Kraft des Faktischen hat ausgedient

Wer zahlt die Arbeit im Homeoffice, wenn der Mitarbeitende seine eigene Infrastruktur (Strom etc.) nutzt? Hier herrschen oft noch die Zust�nde, die die Pandemie geschaffen hat. Jetzt hat aber langsam die normative Kraft des Faktischen ausgedient. Details m�ssen langfristig in der Diskussion eine Rolle spielen. Schlie�lich k�nnen beispielsweise die im Homeoffice verursachten Kosten durch eingesparte Miet- oder Immobilienkosten der Unternehmen kompensiert werden.

Die �bergeordnete Aufgabe betrifft Gewohnheitsver�nderungen: Welche Ma�nahmen muss man als Arbeitgebender ergreifen, damit Mitarbeitende die neue Arbeitskultur und -bedingungen akzeptieren? Denn Arbeit erzeugt Identit�t, gibt Stefan S�� zu bedenken: "Ich gehe regelm��ig ins B�ro, treffe Menschen, komme an den Platz, den ich kenne, den ich mir eingerichtet habe. Da liegen pers�nliche Gegenst�nde. Dort wei� ich, wo ich was finde." Wenn man infolge von Homeoffice B�rofl�chen abbaut, geht das nur, wenn sich Mitarbeitende im B�ro Arbeitspl�tze teilen. In vielen Unternehmen ist das schon Realit�t, beispielsweise bei Beratungsgesellschaften.

Arbeitsstunden und Urlaubstage per Schieberegler festlegen

Und diese neue Arbeitskultur hat noch viel weitreichendere Auswirkungen als nur den Eintausch des eigenen Schreibtischs gegen einen buchbaren Arbeitsplatz. Bei Accenture DACH beispielsweise gibt es den Vertragskonfigurator MyContract: Alle Mitarbeitenden k�nnen in ihrem Vertrag drei Komponenten zu jeder Zeit mit einem Klick anpassen: Arbeitsstunden, Urlaubstage und mobiles Arbeiten. Je nach Stellung der Regler gibt es dann mehr oder weniger Gehalt. "All das funktioniert, ohne dass zuerst Approval eingeholt werden muss - ich als Leader sehe nur das Ergebnis", sagt Sigrid Stinnes, Innovation & Design Lead bei Accenture DACH. "Viele denken: 'Gebe ich den Mitarbeitenden zu viele Freiheiten, nutzen sie diese aus und sind nicht mehr produktiv.' Diese Einstellung zeugt meiner Meinung nach von fehlendem Vertrauen und mangelnder Wertsch�tzung. Sind die Mitarbeitenden wirklich gl�cklich in ihrem Job, werden sie diese Freiheit als Chance sehen. Stattdessen schaffen sie sich die besten Voraussetzungen f�r ihre individuelle Work-Life-Balance - werden dadurch zufriedener und meist auch produktiver."

Betrachtet man die Nutzungsdaten von myContract, zeigt sich: Unter den Mitarbeitenden, die das Modul "Arbeitszeit" genutzt haben, waren 65 Prozent Frauen, schildert Stinnes: "Die flexible Anpassung der Arbeitszeit kommt somit verst�rkt Frauen in der Belegschaft zugute." Dar�ber hinaus zeigten vielfache R�ckmeldungen von Mitarbeitenden, dass der Einsatz dieses Tools einen positiven Einfluss auf die Stimmung in der Belegschaft habe - sogar unter denjenigen, die es noch nicht genutzt haben. "Allein das Wissen um die M�glichkeiten, die eigene Arbeitswelt selbstbestimmter und flexibler gestalten zu k�nnen, f�hrt offenbar zu h�herer Zufriedenheit unter den Mitarbeitenden", schlussfolgert sie. Der Vertragskonfigurator k�nne somit dazu beitragen, diverse Talente anzuziehen und langfristig im Unternehmen zu halten, selbst wenn sich Lebensumst�nde und Bed�rfnisse �ndern. Das Tool soll Accenture zudem dabei unterst�tzen, die bis 2025 geplante Geschlechterparit�t zu erreichen, so die Hoffnung. In Zukunft k�nnten weitere Dimensionen zu dem Vertragskonfigurator hinzugef�gt werden. Denkbar w�ren laut Stinnes etwa Bausteine in den Bereichen Mobilit�t, Vorsorgeleistungen oder Benefits.

Kommunikations- statt Arbeitspl�tze

Solche Zust�nde sind in den allermeisten F�llen aber noch nicht die Realit�t. Deswegen ist nach Einsch�tzung von Prof. S�� ein entscheidender Schritt, Arbeitspl�tze - auch wenn es nicht der eigene feste ist - attraktiv zu machen: "In Zukunft sorgt der Arbeitgeber also weniger f�r Arbeitspl�tze als vielmehr f�r Kommunikationsm�glichkeiten." Ich arbeite also regelm��ig konzentriert und strukturiert von zu Hause, aber die Male, die ich ins B�ro komme, sind f�r Kommunikation da. Ich treffe KollegInnen, nehme an Meetings teil etc. Das ver�ndert auch die Architektur von Arbeitspl�tzen. "Man muss dabei aber die Menschen mitnehmen, weil ihnen dabei ein St�ck Identit�t verloren geht", betont der Arbeitswissenschaftler, der aus der Forschung wei�, dass vielen die Identit�t, die ihnen der Arbeitsplatz vermittelt, wichtig ist. "Viele empfinden es als Verlust, wenn ihnen der feste Arbeitsplatz genommen wird und reagieren mit Frust bzw. Nicht-Motivation. Das ist ein Prozess, der stark mitgedacht werden muss, denn anderenfalls entsteht genau dieser Verlustgedanke mit m�glichen negativen Konsequenzen, wie weniger Produktivit�t und �rger."

Oft werden denkbare Modelle in der Diskussion noch zu schwarz-wei� gemalt, kritisiert er: "Wir wissen aus der Forschung, dass viele Menschen gar nicht im Homeoffice arbeiten wollen, weil sie beispielsweise nicht die r�umlichen Voraussetzungen haben. In einer Studie, die wir durchgef�hrt haben, haben zwei Prozent auf die Frage, was der heimische Arbeitsplatz ist, das eigene Bett oder Sofa genannt. Nur, aber auch immerhin zwei Prozent. Das ist ergonomisch eine Katastrophe und auch f�rs konzentrierte Arbeiten schwierig. Es zeigt aber, dass es in diesen F�llen keinen Arbeitsplatz gibt."

Neben solchen praktischen Erw�gungen spielt auch eine Rolle, ob man Privat- und Arbeitsleben trennen m�chte: Habe ich die Pr�ferenz, meine beiden Hauptlebensbereiche - Arbeit und Privates - zu trennen? Es gibt Menschen, die wollen morgens in die Arbeit gehen und abends mit Verlassen des Geb�udes alles hinter sich lassen, was mit Arbeit zu tun hat. Und es gibt Menschen, die wollen Arbeit und Privates nicht strikt trennen, um flexibler alle Anforderungen unter einen Hut zu bringen. "Darauf ist auf jeden Fall R�cksicht zu nehmen. Ich w�rde als Unternehmer niemals jemanden ins Homeoffice zwingen. Ich muss daf�r sorgen, dass auch jemand f�nf Tage pro Woche vor Ort arbeiten kann, wenn er/sie zu Hause nicht gut arbeiten kann und unproduktiv ist. Das h�ngt sehr stark vom Individuum ab, dessen Erfahrungen, Pr�ferenzen, r�umlichen M�glichkeiten etc.", r�t der Experte. In Konsequenz wird die Realit�t k�nftig sehr bunt sein: von f�nf Tagen im B�ro bis vier Tagen im Homeoffice und noch st�rker alternierenden Modellen im Zeitablauf.

Schwankender, zyklischer Prozess ohne absehbares Ende

Es gibt einen Anspruch auf einen Arbeitsplatz, aber mit den aktuellen Entwicklungen h�lt das Arbeitsrecht nicht Schritt, auch was das Thema Arbeitszeit betrifft. Es gibt im Arbeitsrecht die Notwendigkeit, dass zwischen zwei Arbeitseins�tzen Ruhezeiten einzuhalten sind, d.h. schaut man abends um 22 Uhr noch eine E-Mail an, hat man eigentlich eine Ruhezeit von 12 Stunden einzuhalten. Das ist nat�rlich v�llig realit�tsfern - genauso wie die Zeiterfassung oder die Tatsache, dass der Arbeitgebende nicht die Wohnung des Arbeitnehmenden betreten darf. Er d�rfte ihm also gar keinen Schreibtisch liefern.

�ber Datenschutz ganz zu schweigen: Arbeitet man zu Hause �ber die eigene Internetleitung, wei� der Arbeitgebende meist nicht, wie diese abgesichert ist und wer dar�ber noch mitsurft etc. "Es gibt eine ganze Reihe an rechtlichen Tatbest�nden, die mit der Entwicklung nicht Schritt gehalten haben bis hin zur Frage, dass der Arbeitgeber verpflichtet ist, mir einen Arbeitsplatz zur Verf�gung zu stellen, der Arbeitnehmende aber nicht verpflichtet ist, Homeoffice wahrzunehmen, wenn der Arbeitgebende dies erm�glicht", res�miert Stefan S��.

Zust�nde zu �ndern, die in der Pandemie aus der Not heraus geboren wurden und langsam in Gewohnheiten �bergehen, wird f�r alle Beteiligte ein Kraftakt. Haben alle zu Beginn der Pandemie versucht, das Ende zu definieren, macht das angesichts von Sommerwellen etc. inzwischen niemand mehr. S��: "Wir beobachten in unseren Studien schon, dass die Homeoffice-Nutzung zyklisch verl�uft und schwankt. So sind im letzten Sommer wieder sehr viel mehr Menschen ins B�ro gegangen. Es gab und gibt also den Wunsch, zur�ck an den alten Arbeitsplatz zu kehren, sich pers�nlich auszutauschen. Auf der anderen Seite gab es starke Phasen des Homeoffice. Insgesamt ist das ein schwankender, zyklischer Prozess, dessen Ende nicht absehbar ist."

Viele Bauchentscheidungen

Die individuelle Perspektive der Arbeitnehmenden ist derzeit h�ufig Gegenstand von Studien. Es gibt aber nur relativ wenige Studien dar�ber, was Arbeitgebende k�nftig pr�ferieren. "Die Arbeitgeberperspektive wird nicht in gleicher Weise systematisch abgefragt. Ich habe den Eindruck, dass das, was Arbeitgeber wollen, heterogen ist", erkl�rt der Arbeitswissenschaftler. Die Frage, ob Unternehmen Mitarbeitende lieber ins B�ro zur�ckholen oder im Homeoffice arbeiten lassen, ist oft Sache der einzelnen Vorgesetzten.

Nat�rlich h�ngt das auch von der Art der T�tigkeit ab. Routinet�tigkeiten, die sehr gleichf�rmig und strukturiert ablaufen, kann man sehr ortsflexibel, also auch im Homeoffice erledigen, wenn die entsprechende Infrastruktur vorhanden ist. Kreative T�tigkeiten, bei denen man sich mit anderen austauschen muss, erfordern bis heute meist physische Anwesenheit. "Bis heute, weil man nicht wei�, wie sich das �ndern wird, wenn die Generation an Sch�lerInnen und StudentInnen in die Unternehmen kommen, die in zwei Jahren Pandemie online gelernt haben", so S��. Was Unternehmen wollen, unterliegt also manchmal dem Willen der Vorgesetzten, der Willk�r und/oder gewissen Sachzw�ngen. Es gibt keine rationale Begr�ndung, warum beispielsweise die Apple-Mitarbeitenden st�rker vor Ort kontrolliert werden m�ssen, als Mitarbeitende anderer Unternehmen. Das passiert bei Personalentscheidungen oft: Es wird mehr aus dem Bauch heraus entschieden als evidenzbasiert.

Wohin wird sich das Homeoffice entwickeln, wenn j�ngere Generationen anfangen zu arbeiten? Nach Einsch�tzung von Stefan S�� kann man aus zwei Richtungen argumentieren: Aus der arbeitssoziologischen Forschung wisse man, dass j�ngere Generationen bei der Arbeit st�rker nach Selbstverwirklichung und Sinn streben. Und das auch stark in der Vor-Ort-Interaktion suchen. Zudem haben die aktuellen Generationen von Sch�lerInnen und StudentInnen zwei Jahre auf Distanz gelernt und sind daran viel st�rker gew�hnt als Vorg�ngergenerationen, f�r die Lernen immer vor Ort stattfand. Das Thema Flexibilit�t wird aus dem Wertewandel heraus weiter an Bedeutung gewinnen.

Laut Andrea Trapp, VP of Business International bei Dropbox, lautet die Formel des neuen Arbeitens: Bricks, Bytes, Behaviour, Blueprint:

'Allein das Wissen um die M�glichkeiten, die eigene Arbeitswelt selbstbestimmter und flexibler gestalten zu k�nnen, f�hrt zu h�herer Zufriedenheit.'

Bild: Linkedin

'Bisher kam um die Diskussion um Homeoffice der �kologische Aspekt zu kurz: Wenn wir nicht mehr 5, sondern 2 Tage pendeln, hat das erhebliche Auswirkungen.'

Bild: Universit�t D�sseldorf

'Schaffen Sie bewusste Zeiten f�r Nicht-Erreichbarkeit. Denn genau da, wo Arbeit und Privatleben komplett verschmelzen, besteht die Gefahr von Ersch�pfung und Burnout.'

Bild: Dropbox

"4Bs": Die Formel des neuen Arbeitens

1. Bricks: Das B�ro als einen sozialen Raum denken
Solange Wissensarbeit auf physischen Medien wie Papier beruhte, war es sinnvoll, zentrale Orte f�r Arbeit in Form von (Gro�raum-)B�ros zu schaffen, die jedoch nicht selten an "geistige Legebatterien" erinnerten. Das Internet - befeuert durch die Pandemie - hat das B�ro als Ort der industriellen Wissensarbeit erfolgreich verdr�ngt und ihm stattdessen die Bedeutung eines sozialen Raums verliehen. Denn diverse Studien und Befragungen belegen, dass es sich im Homeoffice mindestens so konzentriert arbeiten l�sst wie in einem B�ro im Firmengeb�ude.
Denkt man also B�ro als sozialen Raum, kann man in den (Zusammen)Arbeitsr�umen des New Normal durchaus auf Schreibtische verzichten und Mitarbeitenden stattdessen Caf�s, Sitzgelegenheiten, nat�rlich auch Konferenzr�ume und Whiteboards mit M�glichkeiten f�r hybride Videokonferenzen oder eigene Videokonferenzr�ume f�r vollst�ndig verteilte Teams anbieten. Sollte mancher schon �fter die Sinnhaftigkeit dauerhaft angemieteter Gro�raumb�ros hinterfragt haben, w�re jetzt vielleicht der richtige Zeitpunkt, um bei Bedarf auf Coworking-Spaces zu setzen, deren Einrichtung flexibel angepasst werden kann.

2. Bytes: Die richtigen Tools - und wie man sie nutzt
Keine Frage: Wir alle haben die Vorteile von Videokonferenzen in den letzten Monaten sch�tzen gelernt. Aber haben wir diese Tools auch richtig genutzt? Viele Unternehmen haben w�hrend des Lockdowns synchrone, pers�nliche Kommunikation wie etwa Besprechungen einfach durch synchrone digitale Kommunikation ersetzt - mit dem Ergebnis, dass fast der ganze Tag mit Videokonferenzen gef�llt war. Eine einfache M�glichkeit, die Zahl der - virtuellen und realen - Meetings zu reduzieren, ist der bei Dropbox praktizierte "Drei D"-Test: Ein Meeting ist dann sinnvoll, wenn es um "decisions" (Entscheidungen), "debates" (strategische Fragen) und "discussions" geht (etwa Brainstormings, Feedbackgespr�che etc.). Alle anderen Meetings wie zum Beispiel Status-Updates k�nnten asynchron stattfinden.

3. Behaviour: Die Unternehmenskultur digital erlebbar machen
Der Think Tank Bruegel beschreibt die Kultur eines Unternehmens in der oben bereits zitierten Studie als einen Eisberg: Manche Elemente sind sichtbar, viele jedoch unsichtbar. Sie werden erst durch das Beobachten und die Zusammenarbeit mit KollegInnen deutlich. In einem digitalen Umfeld sind diese impliziten Regeln und Normen noch schwieriger zu erkennen. Flexible Arbeit braucht deswegen ein anderes Management-Verst�ndnis, das auf Vertrauen und Autonomie aufbaut und MitarbeiterInnen im Homeoffice explizit einschlie�t. Studien zeigen, dass MitarbeiterInnen im Homeoffice seltener bef�rdert werden als ihre KollegInnen im B�ro.

4. Blueprint: Flexibles Arbeiten nach klaren Richtlinien
Die entscheidendste Regel betrifft vermutlich die Erwartungen an Erreichbarkeit und Reaktionszeit von Mitarbeitenden in Remote-Phasen. Denn die Vorteile von flexibler Arbeit k�nnen erst dann ausgesch�pft werden, wenn Unternehmen proaktiv Zeit f�r "deep work" schaffen, also ungest�rtes, konzentriertes Arbeiten. Eine Idee zur Realisierung tiefer Konzentrationszeiten ist die Trennung der Tagesarbeitszeit in Phasen f�r fokussierte Einzelarbeit und andere Phasen f�r die konzentrierte Zusammenarbeit in Teams.
"Uns ist das durch die Einf�hrung so genannter 'core collaboration hours' gelungen", schildert Andrea Trapp: Vier Stunden am Tag, die f�r synchrone Arbeit wie regelm��ige Besprechungen, Videokonferenzen und Check-ins genutzt werden sollen, damit der Rest des Tages m�glichst frei von Meetings und Videokonferenzen ist. Andere Unternehmen haben Meeting-freie Tage oder "virtuelle Sprechstunden" eingef�hrt, in denen MitarbeiterInnen Zeit f�r Gespr�che mit F�hrungskr�ften buchen k�nnen - also hybride �quivalente zu einer "open door policy". Im Kern geht es darum, bewusst einen (Zeit-) Raum f�r Austausch und Begegnung zu schaffen. Trapp: "Das Invest zahlt sich aus."

"Zudem war es uns ganz wichtig, unseren Mitarbeitenden Zeitautonomie zu gew�hren, also die gr��tm�gliche Bestimmung �ber die Einteilung ihres Arbeitstages au�erhalb der Core Collaboration Hours. Dazu ein deutlicher Rat: Schaffen Sie bewusste Zeiten f�r Nicht-Erreichbarkeit", so der Rat der Dropbox-Managerin. Denn genau da, wo Arbeit und Privatleben komplett miteinander verschmelzen, bestehe die Gefahr von Ersch�pfung und Burnout. In Frankreich beispielsweise gibt es bereits seit 2017 ein Recht auf Nichterreichbarkeit f�r Angestellte; in Deutschland haben einige Unternehmen �hnliche Regeln �ber Betriebsvereinbarungen eingef�hrt. Bei Dropbox nennt sich das "unplugged PTO": An Werktagen, f�r die ein offizieller Urlaubsantrag bewilligt wurde, werden automatisch f�r die gesamte Zeit der Abwesenheit alle Benachrichtigungen ausgeschaltet.

Bild: Benjamin Gebauer

Benjamin Gebauer (infinit.cx, Genesys Goldpartner)

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