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"Den CMO gibt es so nicht mehr"

Florian Resatsch, Viessmann (Bild: Viessmann)
Florian Resatsch, Viessmann

04.04.2019 - Auch bei dem Spezialisten für Heiz- und Klimalösungen Viessmann hält die Digitale Transformation Einzug. Digitale Geschäftsmodelle ergänzen die handfesten Produkte. Marketer Florian Resatsch wechselte von der Position eines Digital-Geschäftsführers bei Ströer zu dem familiengeführten Mittelstandsunternehmen. Im ONEtoONE-Interview verrät er, wieso es den Job als Chief-Marketing-Officer nicht mehr gibt, weshalb er unter die Produkterfinder ging und warum es ihm wichtig ist,den Endkunden direkt anzusprechen.

von Susanne C. Steiger

Branchenfremd die Transformation in einem sehr technischen Betrieb voranzubringen, wie geht das eigentlich?
Eigentlich komme ich aus dem Mediageschäft - mit ganz anderen Geschwindigkeiten, und ganz anderen Produkten. Aber gerade darum war es für mich spannend, bei einem Anbieter von echten handfesten Produkten bei der Digitalisierung mitzuwirken. Noch dazu bietet Viessmann eine Produktpalette, die einen positiven Effekt für die Umwelt mit sich bringt. Moderne Heiz- und Energiesysteme können deutlich zur CO2-Reduktion beitragen. Mit den nachhaltig geprägten Werten des Unternehmens kann ich mich voll identifizieren.

Das Verkaufen ist jetzt aber nicht ihr Fokus?
Nicht primär, obwohl wir alle sehr konsequent vom Kunden her denken. Bei mir ging es darum, wie man auf Basis der vorhandenen Hardware Produkte und digitale Services anbieten und vermarkten kann. Also eine Erweiterung der Angebotspalette - neudeutsch des "Offerings" - zu schaffen und zugleich das Ganze auf eigene Füße zu stellen.
Meine Aufgabe neben dem Marketing ist es eben auch, diese neuen digitalen Geschäftsmodelle zu etablieren. Das geht über eine normale CMO-Job­beschreibung hinaus. Aber den CMO gibt es ja so klassisch eigentlich sowieso kaum mehr, die Bereiche und Aufgaben verschmelzen. Dazu gehört auch, den zukünftigen Nutzern nahezubringen, dass eine Heizung heute nicht mehr in einer Summe bezahlt werden muss, sondern dass auch ein Leasing möglich ist.
Mit diesem "Heating as a Service"- Modell sind wir frisch am Markt und bieten neben der Basislösung auch die Energiekosten im Paket mit an - dazu können auch Versicherungsservices etc. gebucht werden. Quasi ein Rundum-Paket auf Basis der Konnektivität.

Nun halten Heizungen meist ein bisschen länger, das Verkaufen ist also eher einmalig, zumindest bei den Endkunden…
Da haben Sie Recht, in der Regel kaufen die Leute zweimal eine Heizung, wenn sie Eigentum haben. Für die Marke ist es aber sehr wichtig, genau dann präsent zu sein und zusätzlich durch Services oder Updates regelmäßig in den Austausch zu treten. Daher sind wir beispielsweise auch mehr im Sponsoring unterwegs, um die Marke im Bewusstsein zu halten. Bei einem Produkt wie Heizungen ist es zudem eine Herausforderung fürs Marketing, dass der Name der Marke bislang vor allem dann ins Bewusstsein rückt, wenn sie einmal ausfällt. Da setzt jetzt unser erweitertes Geschäftsfeld an, indem wir versuchen, es den Endkunden so einfach wie möglich zu machen mit seinem Installateur in Kontakt zu treten, der die entsprechenden Ersatzteile rechtzeitig bereit stellen kann. Stellen Sie sich einfach einen Notfallknopf auf dem Handy vor. Im besten Fall sieht der Heizungsbauer ja schon frühzeitig, wenn es Probleme gibt. Es geht also auch darum, neue digitale Geschäftsmodelle zu entwickeln und digitale Produkte so zu bauen, dass sie im Zusammenhang mit einer Heizung im Gesamtkontext funktionieren.

Wie muss ich mir das im Fall des Notfallknopfs vorstellen?
Das ist eine App, die Sie auf ihrem Smartphone haben und die mit Ihrer Heizung verknüpft ist. Darüber hat dann der Installateur alle Daten zur Verfügung, wenn Sie ihn informieren, dass die Heizung ausgefallen ist. Der Installateur selbst kann mit seiner App auch "in" die Heizung schauen, um den Grund des Defektes zu finden natürlich nur, wenn der Endkunde diese Funktion und die AGB freigeschaltet hat. Im Normalfall fällt die Heizung sowieso nicht aus, sondern der Kunde macht sich eher über das Energiemanagement Gedanken oder erweitert sein Haus mit Sensoren und Aktoren. Genau deswegen ist es für uns als Hersteller wichtig, die richtigen Schnittstellen und Services anzubieten - die Heizung ist ja immer das Herz des Hauses.

Das ist schon recht weit vorausgedacht, damit haben Sie aber sicher nicht gleich angefangen?
Max Viessmann, der CEO in vierter Generation, ist 2015 ins Unternehmen eingestiegen und hat zunächst vor allem die Digitalisierung vorangetrieben. Ich bin dann in Berlin dazu gekommen und wir haben dort den Standort aufgebaut mit mittlerweile über 100 Leuten, die sich darum kümmern, für das Kerngeschäft digitales Marketing und digitale Produkte mit zu entwickeln. Wir haben das nach und nach aufgebaut - die fehlende räumliche Nähe zu den Produktionsorten lösen wir mit crossfunktionalen Teams. Wichtig war und ist vor allem, dass alle Ebenen im Unternehmen an der Digitalisierung mit Freude mitarbeiten.

Wie sieht das konkret aus?
Technisch haben wir die komplette Firma mit allen Standorten auf Google umgestellt und nutzen sehr stark Co-Creation Tools wie Asana. So arbeiten wir beispielsweise über vier Standorte hinweg im IT-Bereich zusammen. Wobei es immer auch gegenseitige persönliche Besuche gibt, bei denen man dann an einem Standort zwei, drei Tage zusammenarbeitet. Wichtig ist das Verständnis für die Bedürfnisse der Kunden rund um die Produkte und die Produkte selber. Ganz entscheidend in der Zusammenarbeit mit den anderen Abteilungen war und ist in diesem Punkt auch der gegenseitige Respekt. Darauf aufbauend können wir dann portfoliogetrieben neue Lösungen entwickeln, die exakt auf den Kunden zugeschnitten sind.

Der Kunde soll also mehr als zweimal im Leben eine Heizung kaufen, die er ja gar nicht direkt bei Ihnen kauft…
Ja genau, die Kunden kaufen ja beim Installateur. Aber sie haben trotzdem eine veränderte Erwartungshaltung und möchten Services, die viele Installateure vielleicht so gar nicht bieten können. Wir als Hersteller schließen diese Lücke, beispielsweise über die Koordination der Fördermöglichkeiten beim Neu- oder Ausbau oder Versicherungstarife für Smart Home. Auch so etwas wie eine Auswertung der Heizleistung und Optimierungen sind ja heute Punkte, die Verbraucher haben wollen und wenn wir das liefern, sind wir beim Endverbraucher natürlich mehr im Fokus.

Und das bieten Sie?
Ja, wir haben dazu beispielsweise den "digitalen Förderprofi" im Angebot, bei dem Sie sich über Bundes- und Landesförderungen informieren können. Die Kunden gehen zunehmend auf die Anbieterseiten von den Herstellern - international schon viel mehr als in Deutschland. Auf der Heizungsbauerseite wiederum bieten wir auch mit neuen digitalen Tools Unterstützung, beispielsweise mit Installations-Apps oder Konfiguratoren. Damit sind wir mit den digitalen Geschäftsmodellen sowohl für Endkunden als auch Handwerksbetriebe auf einem guten Weg: Wir etablieren Viessmann als Unternehmen, mit dem sie auch digital einen verlässlichen und kompetenten Partner haben.

Dann kommen Sie also den Endkunden entgegen, wenn Sie extra Marketing-Projekte entwickeln. Warum tun Sie das und wie reagiert der Handel darauf?
Wir haben uns ja klar positioniert mit unserem Claim "We create living spaces for generations to come", weil wir uns damit auch dazu bekennen, nicht nur Heizungen zu bauen. Unsere Entwicklungen gehen weiter, weil wir dabei sind, Sensoren für Luftqualität oder Energiesparen zu entwickeln, die wir als Komplettlösungen in den Haushalten sehen. Damit wollen wir jetzt nicht den Fokus auf den Ausbau von Smart Home Technologien legen, sondern unsere gesamte Technik intuitiv in den Haushaltsalltag integrieren. Klar, dass wir uns da an den Endkunden wenden und ihn für unsere Lösungen gewinnen wollen. Da die Installation der einzelnen Komponenten jedoch fachmännischer Fähigkeiten bedarf, ist das Handwerk für uns der wichtigste Partner. Daher stehen wir hier auch nicht in Konkurrenz, wir unterstützen unsere Partner, unsere Produkte zusammen mit den dazugehörigen digitalen Lösungen und mit Dienstleistungen zu verkaufen.

Gibt es noch mehr neue Endkundenprojekte - mit denen Sie diese ganz konkret und direkt ansprechen? Oder wie müssen wir uns weitere partnerschaftliche Lösungen vorstellen?
Wir entwickeln in beide Richtungen, sowohl neue Services für die Endkunden als auch für unsere Partner. VitoGuide ist beispielsweise ein Produkt, das wir speziell für die Installateure entwickelt haben und das die Vorteile des Internet of Things nutzt. Die Lösung erlaubt, vorausgesetzt die Endkunden stimmen dem zu, völlig DSGVO-konform den Zugriff des Installateurs auf die Heizungsanlage über das Internet. Das macht das Leben auch für die Endkunden einfacher, wenn sie im Störungsfall eben nicht umständlich einen Termin mit dem Installateur vereinbaren müssen, sondern sich dieser einfach in die Anlage einklinken und selber eine Fehleranalyse machen kann. Oftmals ist es auch möglich, Störungen online zu beheben, wenn die Heizungsdaten ausgelesen werden können. Mit der App ViCare beispielsweise kann der Endkunde seine Heizung auch von der App steuern und sieht Informationen über deren aktuellen Zustand. Daneben bieten wir auch bereits in der Angebotsphase viel Unterstützung.

Wenn Sie das mit den klassischen Aufgaben eines Chief Marketing Officers, insbesondere im B2B-Geschäft, vergleichen, wo bewegen Sie persönlich sich damit hin?
Ich sehe mich da als Vermittler, weil wir die Kundenbedürfnisse erfragen und für unsere Zielgruppen definieren und daraus dann neue Produkte entwickeln - und das für Endkunden wie für das klassische B2B Geschäft. Unsere Produkt-Prototypen nehmen wir dann mit den Handwerkern unter die Lupe - immer mit dem Ziel, unsere Produkte für beide Seiten bestmöglich zu gestalten. Wir versuchen, die Probleme herauszufiltern, die die Mehrheit hat und dafür eine Lösung zu entwickeln. Von daher gehen Marketing und Produktentwicklung bei uns Hand in Hand - ich sehe mich eben auch nicht in der Rolle des klassischen Marketing Officer, der "nur" vermarktet. Im Management Team arbeiten wir gemeinsam an der Produktstrategie und den Geschäftsmodellen, das geht weit über das eigentliche Marketing hinaus.

Wie war es Ihnen möglich, aus dem Marketing heraus neue Produkte zu schaffen?
Die Freiheit, Dinge stark zu verändern, ist bei Viessmann definitiv gegeben. Durch die Eigentümerstruktur gibt es kurze Wege. Durch den Aufbau von VC/O gibt es eine Abteilung, die sich intensiv mit den neuen Geschäftsmodellen auseinandersetzen konnte. Die Leitung wurde mir übertragen und seitdem setzen wir auf ein offenes System. Wir stehen über alle Abteilungen und Bereiche hinweg im Austausch. Ich arbeite ja von Berlin aus mit agilen Teams, bei denen die Kollegen beispielsweise auch der IT an drei Standorten sitzen. Das funktioniert, weil wir virtuelle Tools nutzen und uns andererseits aber auch gegenseitig besuchen, wenn es Sinn macht. Das ist etwas, was auch die Führungsebene vorlebt. Insofern gibt es eben auch die Zusammenarbeit in der Produktentwicklung, die von Max Viessmann mit getragen wird. Er hat ab 2015 die Entwicklung der neuen Geschäftsmodelle angestoßen und treibt diese konstant voran. Außerdem sind die Geschäftsziele für alle transparent, und für jeden sichtbar. Das schafft eine ganz andere, gemeinsame Basis für die Weiterentwicklung.

Und was ist zukünftig Ihre Aufgabe, wenn die neuen digitalen Produkte im Markt etabliert sind?
Das ist ein sich immer weiter fortsetzender und verbessernder Prozess - wie bei allen digitalen Services gibt es immer wieder Neues und Dinge, die wir verbessern. Das bleibt also sehr spannend.

Zur Person:
Der promovierter Informatiker mit BWL-Studium ist selber ökologisch engagiert und fährt lieber Bahn statt zu fliegen, wann immer es ihm möglich ist. Seine Reiseziele liegen auch privat öfter in Kontineltaleuropa. Er wechselte auch deswegen zum inhabergeführten Heizungs- und Klimatechnik-Unternehmen, weil er "handfeste Produkte mit Werten zu verkaufen" spannender fand als Dienstleistungen.

Das Interview erschien in Ausgabe 4/2019. Das Gespräch führte Susanne C. Steiger.

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