E-Retailer des Jahres: Gewonnen hat...

Familie Weischer

... die Familie Weischer

Für unseren Branchen-Award 'E-Retailer des Jahres 2022' hatten wir zusammen mit dem BEVH e.V. in diesem Jahr erstmalig diejenigen E-Retailer gesucht, die den Wechsel von einer Generation zur nächsten am besten geschafft haben. Aus der Shortlist mit sieben erfolgreichen Shopeigner-Familien wählten die rund 100.000 NutzerInnen von Versandhausberater, ONEtoONE und iBusiness den Gewinner: Familie Weischer von BabyOne. Diese konnte sich im Experten-Voting in dem hochkompetent besetzten Feld der ERetailer-Familien deutlich durchsetzen.

Nach dem Gratulations-Anruf war Zeit für ein Interview:

Unter sieben erfolgreichen Shopeigner-Familien haben Sie es auf Platz eins geschafft. Herzlichen Glückwunsch. Was ist besonders an der Familie Weischer?

Jan Weischer: Schwierige Frage! Aus meiner Sicht ist es die Mischung aus absolutem gegenseitigem Vertrauen und Offenheit. Beide Punkte sind unerlässlich, um einen erfolgreichen Generationswechsel innerhalb eines Familienunternehmens zu schaffen. Und ich bin der Meinung, dass wir diesen Prozess sehr gut gemeistert haben.

Anna Weber: Gerade vor dem Hintergrund einer sehr herausfordernden Zeit ist es nicht selbstverständlich, dass die scheidende Generation wirklich loslässt. Schließlich übernahmen Jan und ich die alleinige Firmenleitung zum Jahresbeginn 2021 mitten in einer Pandemie. Aber unsere Eltern haben sich nicht eingemischt, standen aber natürlich stets mit Rat und Tat zur Seite, wenn wir danach gefragt haben. Dieses Vertrauen hat uns viel Mut gegeben.

Wie haben Sie die Übergabe geplant?

Wilhelm Weischer: Wir haben die Übergabe akribisch geplant, hatten sehr viele gemeinsame Gespräche und eine strikte Timeline. Zudem haben wir uns dafür entschieden, diesen Prozess von einem systemischen Berater begleiten zu lassen.

Warum haben Sie einen systemischen Berater eingesetzt?

Gabriele Weischer: Eine Firmenübergabe ist immer eine komplexe und herausfordernde Situation - auch innerhalb einer Familie. Wir wollten diesen Prozess so strukturiert und transparent wie möglich gestalten, und da ist die neutrale Außensicht einer externen und geschulten Person sehr hilfreich. Es war uns wichtig, dass in der Planung und Umsetzung der Übergabe alle zu klärenden Punkte auf den Tisch kamen, es keine Tabus gab und jeder Diskussionspunkt umfassend und für Jede/n zufriedenstellend geklärt werden konnte.

Anna Weber: Meine Mutter hat im Jahr 2009 systemisches Coaching bei BabyOne eingeführt. Zunächst, indem sie selbst ein solches Coaching durchlief und es dann - Schritt für Schritt - auf die gesamte Führungsebene im Unternehmen ausweitete. Auch Jan und ich haben eine Ausbildung zum systemischen Coach durchlaufen. Wir wussten also, wie bereichernd diese Methode ist.

Die Übergabe hat drei Jahre gedauert. Wie lange war der Zeitraum von der ersten Idee bis zur Schlüsselübergabe?

Wilhelm Weischer: Mit 60 Jahren haben meine Frau und ich begonnen, uns konkrete Gedanken über die Nachfolge in unserem Unternehmen zu machen. Das ist nun sechs Jahre her. Zunächst schien es, als ob keines unserer Kinder ins Geschäft einsteigen wollte. Alle hatten einen eigenen, erfolgreichen Weg eingeschlagen. Doch dann entschlossen sich Anna und Jan etwa zur gleichen Zeit dazu, BabyOne besser kennenzulernen. Wir beschlossen ein gemeinsames "Findungsjahr". Danach hätten Anna und Jan "straffrei" wieder aufhören können, wenn es ihnen nicht gefallen hätte. Hat es aber.

Gabriele Weischer: Danach übernahmen beide immer mehr Aufgaben im Unternehmen. 2019 führten wir vier BabyOne gemeinsam, zum 31.12.2020 schieden mein Mann und ich aus der Geschäftsführung aus und Anna und Jan übernahmen die alleinige Führung.

Und wie oft haben Sie sich in der Zeit generationsübergreifend über Strategie oder Operatives gestritten?

Jan Weischer: Wirklich gestritten haben wir nie, aber es gab durchaus unterschiedliche Meinungen. Das war zum Teil auch eine Generationsfrage. Beispielsweise leben meine Schwester und ich eine sehr offene Unternehmenskultur, wir duzen alle und möchten auch von unseren MitarbeiterInnen geduzt werden. Für unsere Eltern hätte das nicht gepasst.

Anna Weber: Unser Transformationsprozess bewegt sich zwischen "Revolution" und "Evolution". Wir möchten alte, unzeitgemäße Zöpfe abschneiden, aber nicht alles über Bord werfen. Die traditionellen Werte von BabyOne möchten wir weiterführen, aber gleichzeitig Dinge verändern, um für die Zukunft gerüstet zu sein. Beispielsweise haben wir im Sommer "Work-from-Anywhere" eingeführt, was unseren Teams erlaubt, von überall aus in Europa zu arbeiten. Analog dazu haben wir unsere Zentrale in Münster umgebaut, um abteilungsübergreifendes und kreatives Arbeiten in Teams zu fördern. Zudem haben wir OKR (Objectives and Key Result) als Methode eingeführt, um unseren MitarbeiterInnen viel Eigenverantwortung im Rahmen unserer Ziele zu übertragen. Die Teilung von Verantwortung ist wichtig, um als Unternehmen schnell auf Marktveränderungen reagieren zu können.

War die Einigung über Strategisches oder über Operatives schwieriger?

Anna Weber: Bei strategischen Themen sind wir meistens einer Meinung. Wir haben gemeinsam Vision und Mission für BabyOne festgesetzt, und da gab es ehrlich gesagt wenige Diskussionen. Denn in Bezug auf die Grundausrichtung des Unternehmens sind wir uns absolut einig.

Jan Weischer: Es waren eher die operativen Themen, die zu Diskussionen geführt haben - wie eben das Duzen oder Homeoffice. Allerdings verändert sich dies jetzt auch. Seitdem unsere Eltern nun seit fast zwei Jahren nicht mehr im operativen Geschäft involviert sind, geht es in unseren gemeinsamen Gesprächen eher um das Thema Ausrichtung, Zahlen etc.

Wie bereitet man seine Kinder auf eine Nachfolge in seinem Onlineshop vor?

Wilhelm Weischer: Ich denke, in der Vorbereitung macht es keinen großen Unterschied, in welcher Branche das zu übergebende Unternehmen angesiedelt ist. Wichtig sind absolute Offenheit, genügend Zeit und viele Gespräche.

Aber BabyOne ist ja nicht nur ein Onlineshop. Wir sind heute ein Omnichannel-Unternehmen, kommen aber mit über 100 Fachmärkten in Deutschland, Österreich und der Schweiz traditionell aus dem stationären Handel. 2009 starteten wir unseren Onlineshop, und seit 2019 sind all unsere Fachmärkte über ein Ship-from-Store-Modell daran angeschlossen. Diese digitale Transformation haben wir also gemeinsam eingeleitet. Und unsere Kinder entwickeln sie weiter. Dazu braucht es eine klare Vision, aber auch viel Mut.

Ist familieninterne Übergabe einfacher oder schwerer als die Übergabe an einen Familienfremden?

Jan Weischer: Ich denke, das kommt darauf an. Beides hat besondere Herausforderungen. Bei einer familieninternen Unternehmensübergabe schwebt über dem ganzen Prozess natürlich das Risiko, dass berufliche Differenzen auch ins Familienleben hinüberschwappen. Oder dass man aus Rücksicht - und weil man sich eben so gut kennt - heikle Themen nicht anspricht. Beides ist fatal. Auf der anderen Seite kann eine Übergabe an einen Familienfremden nie mit dem gleichen Vertrauen einhergehen wie im Familienverbund. Und es kommt daher vielleicht häufiger zu unerwarteten Entwicklungen, die so nicht gewünscht waren.

Wie einfach ist es, loszulassen?

Gabriele Weischer: Mein Mann und ich hatten uns schon vor vielen Jahren vorgenommen, dass wir mit 65 mit der operativen Berufstätigkeit aufhören wollten. Wir waren also darauf eingestellt und freuten uns auf die Zeit "danach". Hilfreich war sicher auch, dass wir den Übergabeprozess exakt geplant hatten und es dann kein Zurück mehr gab.

Wilhelm Weischer: Zum Loslassen gehört natürlich auch, dass die andere Seite bereit ist, vollumfänglich Verantwortung zu übernehmen. Durch die dreijährige Vorbereitungszeit hatte Jede/r von uns die Möglichkeit, sich in die neue Rolle hineinzufühlen und sich daran zu gewöhnen.

Gibt es besondere Herausforderungen, wenn man das Unternehmen auf die Schultern von zwei Menschen verteilt, statt es einem zu übergeben?

Gabriele Weischer: Das haben wir nie als besondere Herausforderung gesehen. Mein Mann und ich haben selbst die Erfahrung gemacht, wie sinnvoll und hilfreich eine geteilte Führung ist. Wichtig ist, dass Schwerpunkte und Zuständigkeiten für alle Beteiligten klar und nachvollziehbar sind.

Anna Weber: Jan und ich stehen voll und ganz hinter dem Prinzip der geteilten Führung, denn die Zeit der Alleinherrscher ist vorbei. Wir bezeichnen uns daher auch als Co-CEO. Unsere Eltern haben das Unternehmen auch zu zweit geführt, weil sie Absprachen untereinander und gemeinsame Diskussionen sehr geschätzt haben. Genauso führen wir es weiter, und genau so passt es für uns.

Wie vermeidet man dauerhafte Konflikte?

Anna Weber: Konflikte sind wichtig, denn nur so kann ich mich als Mensch und im Team weiterentwickeln. Aber es ist auch wichtig, die Perspektive zu wechseln und zu verstehen, warum Meinungen so sind wie sie sind. Daher sind Konflikte per se nichts Schlechtes. Es kommt darauf an, wie sie geführt werden und was dabei herauskommt. Am Ende muss eine Entscheidung getroffen werden, die für alle verbindlich ist.

Gibt es geschlechtsspezifische Unterschiede in der Unternehmensübergabe? Was funktioniert bei Sohn bzw. Tochter anders?

Gabriele Weischer: Mögliche Unterschiede resultieren aus den jeweiligen Persönlichkeiten und Charakteren von Anna und Jan. Das hat nichts mit ihrem Geschlecht zu tun.

Was wollen Sie anders machen, wenn Sie wiederum in mehreren Jahrzehnten das Unternehmen wieder weitergeben wollen?

Jan Weischer: Darüber haben wir uns noch gar keine Gedanken gemacht, und das ist jetzt auch wirklich nicht wichtig für uns. Unsere Frage wäre auch nie, was wir bei einer zukünftigen Unternehmensübergabe anders machen möchten. Viel mehr würden wir uns sehr intensiv damit auseinandersetzen, die Übergabe so gut wie mit unseren Eltern zu gestalten.

Welche Empfehlungen haben Sie an E-Retailer, die ihr Unternehmen weitergeben wollen? Worauf sollten sie achten, was sollten sie auf keinen Fall tun?

Wilhelm Weischer: Die Art und Weise, wie meine Frau und ich das Unternehmen geführt haben, hätte wahrscheinlich noch vier bis fünf Jahre gut funktioniert, aber keine 20 Jahre mehr. Deshalb ist es wichtig, das Ruder rechtzeitig an die junge Generation zu übergeben. Das wäre meine Empfehlung. Es braucht Vertrauen, die neuen Ideen und Sichtweisen der NachfolgerInnen zuzulassen und die eigene Leistung dadurch nicht infrage gestellt zu sehen. Veränderung ist notwendig, um Zukunft zu gestalten.

 (Bild: HighText Verlag)

In Zusammenarbeit mit dem BEVH hatten die Redaktionen iBusiness, ONEtoONE und Versandhausberater ein öffentliche Voting zum E-Retailer des Jahres 2022 online durchgeführt.

Basierend aus einer von der Jury zusammen gestellten Shortlist von 7 deutschsprachigen Onlineshop-Betreibenden, Versandhandels-Fachleuten und E-Retailern konnten Registrierte ein bis drei Favoriten auswählen, deren Leistung für sie besonders beeindru­ckend ist und die sie für preiswürdig hielten. Aufgerufen waren unter anderem die 100.000 Nutzer der drei Plattformen. Der Award 'E-Retailer des Jahres' wird jährlich an E-Retailer vergeben, die im deutschsprachigen Europa aktiv sind. Jury-Mitglieder waren 2022

  • Christoph Wenk-Fischer, Hauptgeschäftsführer, Bundesverband E-Commerce und Versandhandel Deutschland e.V. (bevh)
  • Joachim Graf, Herausgeber, HighText Verlag
  • Martin Groß-Albenhausen, stellvertretender Hauptgeschäftsführer, Bundesverband E-Commerce und Versandhandel Deutschland e.V. (bevh)
  • Susanne Broll, Redaktion Versandhausberater
  • Susan Rönisch, Analystin iBusiness
  • Christina Rose, leitende Redakteurin, ONEtoONE

Die vollständige Shortlist:

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