"Der Use-Case entscheidet"

Bild: Stihl

15.01.2019 - Wie stellt man einen Hersteller von Kettens�gen f�r das Digitalzeitalter neu auf? Bei Stihl kann Christian Vogt "es selbst in die Hand nehmen". Wie der ehemalige Unternehmensberater als Chief Digital Officer den Spagat schafft, ein Traditionsunternehmen sowohl von der Struktur her zu transformieren, als auch in der Produktpalette um Bits und Bytes zu erweitern. Und wieso das nicht nur mit eigenen Mitarbeitern funktioniert.

von Susanne C. Steiger

Herr Vogt, wie kam es zu Ihrem Engagement bei Stihl? Ich habe in den viereinhalb Jahren bei McKinsey spannende Leute und Klienten kennengelernt, einen tiefen Einblick in verschiedenste Branchen und Konzepte gewonnen und meine Kunden strategisch beraten. Irgendwann habe ich aber gemerkt, dass ich eine neue Herausforderung brauche. Ich wollte nicht mehr nur beraten, sondern die Dinge auch selbst in die Hand nehmen. Darum habe ich mich nach Digitalisierungsjobs umgesehen, und zwar gezielt da, wo ich noch etwas gestalten und aufbauen kann und noch nicht alles digitalisiert ist.

Sie wollten aus dem Silicon Valley... Das war notwendig, um solche Digitalisierungsjobs zu finden. Digitalisierung passiert zun�chst ja bei Unternehmen au�erhalb der High- Tech-Branche, also au�erhalb des Silicon Valley Dabei w�re f�r mich als halber Amerikaner durchaus auch ein Job anderswo in den USA in Frage gekommen - aber das Angebot aus Deutschland war �berzeugend.

Womit konnte Stihl punkten? Ich habe mir das Portfolio angesehen - und was mir an Stihl gefiel war der umfassende Blick auf das Thema Digitalisierung. Bei Stihl bezieht diese sich auf die komplette Wertsch�pfungskette - beginnend in der Entwicklung, bis hin zur Produktion, dem Vertrieb und dem Service an die Kunden. Der zweite Punkt, den ich sehr gut fand, war, dass man noch recht am Anfang der Digitalisierungsreise stand. Es gab also Gestaltungsspielraum. Der dritte Aspekt, der wichtig war, war das starke Commitment des Vorstands und der Familie zur Transformation.

Und bei der Produktivit�tssteigerung kommen Sie als CDO ins Spiel? Nicht ausschlie�lich, aber sicherlich geh�rt die digitale Transformation mit dazu, die Produktivit�t zu verbessern. Es ist aber kein Mittel zum Selbstzweck, sondern muss immer den Nutzen f�r den Kunden - sei es f�r den Mitarbeiter oder f�r den Endkunden, der das Produkt kauft, erh�hen. Au�erdem ist Stihl auch schon bevor ich als Chief Digital Officer anfing, die ersten Schritte in Richtung Digitalisierung gegangen.

Was k�nnen wir darunter verstehen? Der Beirat und der Vorstand stehen voll hinter dem Thema - nicht umsonst gibt es eine Position wie meine, um die Digitalisierung voranzubringen. Es wurde bereits vor meinem Eintritt eine umfassende Digitalisierungsstrategie entwickelt und meine Stelle ist letztlich Folge dessen. Entsprechend sind schon vor meinem Start viele Projekte gestartet, die sich mit der Digitalisierung besch�ftigten. Beispielsweise nahm Stihl am Startup-Programm Activatr teil, bei dem Stihl- Mitarbeiter gemeinsam mit erfahrenen Gr�ndern digitale Gesch�ftsideen entwickelten. Daraus hervorgegangen ist zum Beispiel das Startup Freiraum, das mit der Softwarel�sung Memomeister die t�gliche Arbeit in Handwerksbetrieben erleichtert. Stihl ist seit Januar 2018 an diesem Startup beteiligt. Eine andere Initiative war die Beteiligung am Hightech-Gr�nderfonds, dem gr��ten Seed-Fonds zur Finanzierung junger Technologieunternehmen in Deutschland.

L�uft die Digitalisierung bei Stihl �ber Projekte? Das ist unterschiedlich. Manche Initiativen sind interne Projekte, bei anderen arbeiten wir eng extern mit H�ndlern und Endkunden zusammen, wieder andere sind Partnerschaften mit Start-ups. Ein Beispiel f�r eine Start-up-Partnerschaft kommt aus der Erprobung, einem internen Fachbereich. Die Kollegen wollten ihre Erprobungen und Arbeitseins�tze effizienter dokumentieren und die interne Kommunikation im Team optimieren, um die eigenen Prozesse zu verbessern. Es hat sich schnell herauskristallisiert, dass MemoMeister die ideale L�sung f�r die Gruppe w�re.

Die Kollegen aus der Erprobung wurden damit selbst zu einem Use Case und einer Inhouse-Kundengruppe, die mit einer digitalen L�sung bedient werden konnte. Dieser Case hat die weitere Entwicklung von MemoMeister stark beeinflusst und vorangetrieben - denn nat�rlich sollte die L�sung m�glichst keine W�nsche mehr offen lassen und gleichzeitig mit professionellen Angeboten von anderen externen Anbietern mithalten k�nnen. Die klare Fokussierung auf einen Use-Case ist gerade in der Entwicklung digitaler Produkte �u�erst wichtig: Wenn der eine Use-Case zufriedenstellend bedient werden kann, dann erst geht es an die Erschlie�ung weiterer M�rkte.

Sie haben also erst einmal f�r sich selber entwickelt? Bei diesem konkreten Beispiel von MemoMeister, ja. Aber das ist nicht bei jedem Projekt der Fall. Auch hier muss man sich genau anschauen, f�r wen diese L�sung noch eine echte Hilfe sein k�nnte und welche Nische sich mit der L�sung erschlie�en und besetzen l�sst. Es gibt aber auch F�lle, bei denen wir nicht hundertprozentig wissen, was der Kunde will und braucht - oftmals wei� es der Kunde es selbst nicht. In solchen F�llen gehen wir auch experimentell an Projekte heran. Wir verfolgen Ideen so weit wie m�glich, um sie auf ihre Tauglichkeit als Gesch�ftsmodell abzuklopfen. Dabei achten wir auf einen ressourcenschonenden Ansatz und geben Projekte auch auf, wenn wir sehen, dass sie kein Erfolgspotenzial haben.

Das ist ein ganz anderes Terrain als Ger�te verkaufen - geht bei den Motors�gen nichts mehr? Nat�rlich setzen wir nach wie vor auf unser Kerngesch�ft mit Motors�gen und Motorger�ten. Bei der Digitalisierung geht es nicht darum, ein komplett neues Gesch�ft aufzuziehen. Vielmehr setzen wir digitale L�sungen dazu ein, um unser Produktportfolio zu erg�nzen, unseren Kunden durch Services einen Mehrwert zu bieten und unsere Marktposition zu wahren. Digitale und smarte Produkte sind ein wichtiger Schritt, die Kundenzufriedenheit zu f�rdern, so dass sie auch weiter unsere Produkte kaufen und nutzen.

Wieso ist das n�tig? Irgendwann haben Produkte einen Punkt erreicht, an dem sie technisch, zum Beispiel in Bezug auf Robustheit und Zuverl�ssigkeit, nicht mehr viel Optimierungspotential bieten - die Ger�te gibt es ja nicht erst seit gestern. Wenn das ausgereizt ist, fehlt der Mehrwert f�r die Kunden. Wir standen vor der Frage, was macht die Produkte also einzigartig oder unterscheidet sie so, dass ein echter Anreiz besteht, sich f�r sie zu entscheiden?

Wenn Funktion und Zuverl�ssigkeit bereits so gut sind, dass sie allein keine Differenzierung mehr bieten? Hier kann die Digitalisierung einen Mehrwert bringen: Digitale L�sungen und Services vereinfachen vieles f�r den Kunden und erf�llen das Bed�rfnis nach Bequemlichkeit - ein mittlerweile wichtiges Kundenbed�rfnis. Das kann beim Kunden den Ausschlag geben, sich f�r ein Ger�t von uns zu entscheiden.

S�gen muss ich doch immer noch selber...Nat�rlich. Aber wir versuchen durch digitale L�sungen, Services und Kundensupport es angenehmer und einfacher zu machen, mit den Ger�ten richtig umzugehen. Wir haben zum Beispiel ein Trainingsformat auf Virtual- und Augmented-Reality-Basis entwickelt, mit denen der Umgang mit unserer S�ge trainiert werden kann - bevor es in den Praxiseinsatz am Baum geht. Das verst�rkt zum Beispiel den Trainingseffekt. Digitalen Technologien machen es m�glich, dass wir ganz neue, erweiterte Gesch�ftsmodelle anbieten k�nnen. Beispielsweise Leih- oder Serviceangebote, bei denen ein Ger�t zur Reparatur gebracht werden und einfach mit einem Ersatzger�t ausgetauscht werden kann, sodass nahtlos weitergearbeitet werden kann.
Ein weiteres Beispiel ist ein System, das den Nutzungsstatus erfasst und rechtzeitig auf den Wartungstermin hinweist, und somit eine pr�ventive Wartung der Ger�te erm�glicht wird. Oder ein Flottenmanagement, bei dem Garten- und Landschaftsbauer ihrer Ger�te digital immer im Blick haben und nicht mehr Excel-Listen oder Karteikarten ausf�llen m�ssen.

Memomeister wurde in Zusammenarbeit mit einem Startup realisiert. Also geht doch nicht alles intern? Die Idee zu Memomeister ist im Rahmen unserer Aktivit�ten bei Activatr entstanden, die Idee wurde also gemeinsam mit Stihl Mitarbeitern entwickeln und ist intern gewachsen. Memomeister ist heute eine Plattform die Handwerksbetrieben hilft, den Umgang mit der t�glichen Flut an betrieblichen Informationen zu meistern. Dabei werden Daten vor Ort aufgenommen und auf der Plattform strukturiert abgelegt, sodass alle Betriebsmitarbeiter diese auf der Plattform in Echtzeit direkt abrufen, kommentieren und weiterverarbeiten k�nnen. Das endg�ltige Produkt ist dann mit dem Startup realisiert worden. Ab einem bestimmten Stadium, wenn feststeht, das sich eine Idee zu einem echten Gesch�ftsmodell entwickeln kann, macht es durchaus Sinn, die Strukturen und Arbeitsmethoden von Start-ups zu nutzen, um die Entwicklung zu beschleunigen.

W�re Memomeister ohne dieses Nutzenversprechen gar nicht entwickelt worden? Wir haben ganz klar auf die vision�re Idee aus dem eigene Unternehmen gesetzt - und dabei zun�chst nur den Garten- und Landschaftsbau im Blick gehabt. Aber je weiter das Projekt wuchs, umso klarer wurde dem Team, dass die L�sung auch f�r Handwerker eine Alternative darstellt. Die Ausgr�ndung macht unter der Pr�misse noch mehr Sinn. Wir sind auch aufgrund der positiven Erfahrung weiter im Venture-Bereich aktiv - eben weil wir die verschiedenen Blickwinkel und Herangehensweisen f�r ein solches Gesch�ftsfeld wichtig finden.

Wandelt sich Stihl damit zu einem L�sungsanbieter? Der Verkauf unserer klassischen Produkte allein reicht nicht mehr aus. Wir wollen dem Kunden mehr bieten, als nur eine einfache Bedienbarkeit. Customer Experience hei�t f�r uns auch, ihn dar�ber hinaus abzuholen - und ihm die Ger�tenutzung so bequem wie m�glich zu machen. Zuk�nftig werden wir also wesentlich mehr Initiativen ergreifen, die hier ansetzen. Das wird durch digitale Technologien wesentlich leichter.

Was sind das f�r Modelle? Das f�ngt bei �berlegungen an, nutzungsbasierte Zahlungsmodelle anzubieten und geht �ber Abo-Modelle bis hin zu der Planung und dem Feldversuch eines Tool-Sharings - bei dem also das Ger�t gar nicht mehr gekauft werden muss, sondern einfach stets betriebsbereit zur Verf�gung steht. Auch digitale Arbeitshilfen als Software-as-a-Service cloudbasiert beispielsweise anzubieten, validieren wir gerade.

Wie sehen Sie die Entwicklung des digitalen Angebots? Wenn wir das alles, inklusive der virtuellen Schulungen oder den Einsatz von Augmented Reality einbeziehen, kann das schon deutlich mehr werden. Der Komplex wird sicherlich Hand in Hand mit den Produkten wachsen. Wichtig ist dabei, dass wir den Kunden da abholen, wo er einen Bedarf hat. Oder eben seine Bequemlichkeit siegt, die wir optimal bedienen k�nnen.

Die Ideen daf�r sammeln und die Umsetzung, ist das alles Ihr Job? Nein, das ist eine Aufgabe des ganzen Unternehmens. Mit meinem Team beschleunigen wir die Transformation nat�rlich: Wir validieren neue Gesch�ftsmodelle, arbeiten mit Startups zusammen, investieren in interessante Startups und unterst�tzen digitale Initiativen in den einzelnen Fachbereichen. Letztlich aber ist das Ziel, dass Stihl insgesamt zu einem digitalen Unternehmen wird. Ein Bereich wie meiner ist da eher der Beschleuniger auf dem Weg zu diesem Ziel, nicht das Ziel selbst. Auf dem Weg dahin sind Initiativen wie das Innovation-Lab, das wir nutzen, nat�rlich wichtig.

Dabei kommen Kollegen aus verschiedensten Abteilungen in einer projektorientierten kompakten Arbeitsphase zusammen. Konzentriert auf eine zusammenh�ngende Sprint-Woche wird eine digitale Idee nach Startup-Methoden erarbeitet. Also ganz anders als ein Mittelst�ndler das normalerweise im klassischen Sinne machen w�rde. Wir versuchen uns dabei Schritt f�r Schritt an einen Use-Case heranzuarbeiten. Am Ende des Sprints wird diese Idee vor einem Publikum gepicht. Kann sie �berzeugen, wird sie weiterverfolgt. Und hat dann die Unterst�tzung aller.

Wo sehen Sie sich, wenn der digitale Wandel bei Stihl erfolgt ist? Das sehe ich im Augenblick noch nicht so schnell kommen, so eine Digitale Transformation verl�uft ja nicht von heute auf morgen. Es geh�rt mehr dazu, als digitale Produkte aufzusetzen. Allerdings glaube ich schon, dass eine Stelle wie meine dann am ehesten eine ist, die wegf�llt.

Das Interview erschien in Ausgabe 1/2019, das Gespr�ch f�hrte Susanne C. Steiger.

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