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"Der Use-Case entscheidet"

 (Bild: Stihl)

15.01.2019 - Wie stellt man einen Hersteller von Kettensägen für das Digitalzeitalter neu auf? Bei Stihl kann Christian Vogt "es selbst in die Hand nehmen". Wie der ehemalige Unternehmensberater als Chief Digital Officer den Spagat schafft, ein Traditionsunternehmen sowohl von der Struktur her zu transformieren, als auch in der Produktpalette um Bits und Bytes zu erweitern. Und wieso das nicht nur mit eigenen Mitarbeitern funktioniert.

von Susanne C. Steiger

Herr Vogt, wie kam es zu Ihrem Engagement bei Stihl?
Ich habe in den viereinhalb Jahren bei McKinsey spannende Leute und Klienten kennengelernt, einen tiefen Einblick in verschiedenste Branchen und Konzepte gewonnen und meine Kunden strategisch beraten. Irgendwann habe ich aber gemerkt, dass ich eine neue Herausforderung brauche. Ich wollte nicht mehr nur beraten, sondern die Dinge auch selbst in die Hand nehmen. Darum habe ich mich nach Digitalisierungsjobs umgesehen, und zwar gezielt da, wo ich noch etwas gestalten und aufbauen kann und noch nicht alles digitalisiert ist.

Sie wollten aus dem Silicon Valley...
Das war notwendig, um solche Digitalisierungsjobs zu finden. Digitalisierung passiert zunächst ja bei Unternehmen außerhalb der High- Tech-Branche, also außerhalb des Silicon Valley Dabei wäre für mich als halber Amerikaner durchaus auch ein Job anderswo in den USA in Frage gekommen - aber das Angebot aus Deutschland war überzeugend.

Womit konnte Stihl punkten?
Ich habe mir das Portfolio angesehen - und was mir an Stihl gefiel war der umfassende Blick auf das Thema Digitalisierung. Bei Stihl bezieht diese sich auf die komplette Wertschöpfungskette - beginnend in der Entwicklung, bis hin zur Produktion, dem Vertrieb und dem Service an die Kunden. Der zweite Punkt, den ich sehr gut fand, war, dass man noch recht am Anfang der Digitalisierungsreise stand. Es gab also Gestaltungsspielraum. Der dritte Aspekt, der wichtig war, war das starke Commitment des Vorstands und der Familie zur Transformation.

Und bei der Produktivitätssteigerung kommen Sie als CDO ins Spiel?
Nicht ausschließlich, aber sicherlich gehört die digitale Transformation mit dazu, die Produktivität zu verbessern. Es ist aber kein Mittel zum Selbstzweck, sondern muss immer den Nutzen für den Kunden - sei es für den Mitarbeiter oder für den Endkunden, der das Produkt kauft, erhöhen. Außerdem ist Stihl auch schon bevor ich als Chief Digital Officer anfing, die ersten Schritte in Richtung Digitalisierung gegangen.

Was können wir darunter verstehen?
Der Beirat und der Vorstand stehen voll hinter dem Thema - nicht umsonst gibt es eine Position wie meine, um die Digitalisierung voranzubringen. Es wurde bereits vor meinem Eintritt eine umfassende Digitalisierungsstrategie entwickelt und meine Stelle ist letztlich Folge dessen. Entsprechend sind schon vor meinem Start viele Projekte gestartet, die sich mit der Digitalisierung beschäftigten. Beispielsweise nahm Stihl am Startup-Programm Activatr teil, bei dem Stihl- Mitarbeiter gemeinsam mit erfahrenen Gründern digitale Geschäftsideen entwickelten. Daraus hervorgegangen ist zum Beispiel das Startup Freiraum, das mit der Softwarelösung Memomeister die tägliche Arbeit in Handwerksbetrieben erleichtert. Stihl ist seit Januar 2018 an diesem Startup beteiligt. Eine andere Initiative war die Beteiligung am Hightech-Gründerfonds, dem größten Seed-Fonds zur Finanzierung junger Technologieunternehmen in Deutschland.

Läuft die Digitalisierung bei Stihl über Projekte?
Das ist unterschiedlich. Manche Initiativen sind interne Projekte, bei anderen arbeiten wir eng extern mit Händlern und Endkunden zusammen, wieder andere sind Partnerschaften mit Start-ups. Ein Beispiel für eine Start-up-Partnerschaft kommt aus der Erprobung, einem internen Fachbereich. Die Kollegen wollten ihre Erprobungen und Arbeitseinsätze effizienter dokumentieren und die interne Kommunikation im Team optimieren, um die eigenen Prozesse zu verbessern. Es hat sich schnell herauskristallisiert, dass MemoMeister die ideale Lösung für die Gruppe wäre.

Die Kollegen aus der Erprobung wurden damit selbst zu einem Use Case und einer Inhouse-Kundengruppe, die mit einer digitalen Lösung bedient werden konnte. Dieser Case hat die weitere Entwicklung von MemoMeister stark beeinflusst und vorangetrieben - denn natürlich sollte die Lösung möglichst keine Wünsche mehr offen lassen und gleichzeitig mit professionellen Angeboten von anderen externen Anbietern mithalten können. Die klare Fokussierung auf einen Use-Case ist gerade in der Entwicklung digitaler Produkte äußerst wichtig: Wenn der eine Use-Case zufriedenstellend bedient werden kann, dann erst geht es an die Erschließung weiterer Märkte.

Sie haben also erst einmal für sich selber entwickelt?
Bei diesem konkreten Beispiel von MemoMeister, ja. Aber das ist nicht bei jedem Projekt der Fall. Auch hier muss man sich genau anschauen, für wen diese Lösung noch eine echte Hilfe sein könnte und welche Nische sich mit der Lösung erschließen und besetzen lässt. Es gibt aber auch Fälle, bei denen wir nicht hundertprozentig wissen, was der Kunde will und braucht - oftmals weiß es der Kunde es selbst nicht. In solchen Fällen gehen wir auch experimentell an Projekte heran. Wir verfolgen Ideen so weit wie möglich, um sie auf ihre Tauglichkeit als Geschäftsmodell abzuklopfen. Dabei achten wir auf einen ressourcenschonenden Ansatz und geben Projekte auch auf, wenn wir sehen, dass sie kein Erfolgspotenzial haben.

Das ist ein ganz anderes Terrain als Geräte verkaufen - geht bei den Motorsägen nichts mehr?
Natürlich setzen wir nach wie vor auf unser Kerngeschäft mit Motorsägen und Motorgeräten. Bei der Digitalisierung geht es nicht darum, ein komplett neues Geschäft aufzuziehen. Vielmehr setzen wir digitale Lösungen dazu ein, um unser Produktportfolio zu ergänzen, unseren Kunden durch Services einen Mehrwert zu bieten und unsere Marktposition zu wahren. Digitale und smarte Produkte sind ein wichtiger Schritt, die Kundenzufriedenheit zu fördern, so dass sie auch weiter unsere Produkte kaufen und nutzen.

Wieso ist das nötig?
Irgendwann haben Produkte einen Punkt erreicht, an dem sie technisch, zum Beispiel in Bezug auf Robustheit und Zuverlässigkeit, nicht mehr viel Optimierungspotential bieten - die Geräte gibt es ja nicht erst seit gestern. Wenn das ausgereizt ist, fehlt der Mehrwert für die Kunden. Wir standen vor der Frage, was macht die Produkte also einzigartig oder unterscheidet sie so, dass ein echter Anreiz besteht, sich für sie zu entscheiden?

Wenn Funktion und Zuverlässigkeit bereits so gut sind, dass sie allein keine Differenzierung mehr bieten? Hier kann die Digitalisierung einen Mehrwert bringen: Digitale Lösungen und Services vereinfachen vieles für den Kunden und erfüllen das Bedürfnis nach Bequemlichkeit - ein mittlerweile wichtiges Kundenbedürfnis. Das kann beim Kunden den Ausschlag geben, sich für ein Gerät von uns zu entscheiden.

Sägen muss ich doch immer noch selber...
Natürlich. Aber wir versuchen durch digitale Lösungen, Services und Kundensupport es angenehmer und einfacher zu machen, mit den Geräten richtig umzugehen. Wir haben zum Beispiel ein Trainingsformat auf Virtual- und Augmented-Reality-Basis entwickelt, mit denen der Umgang mit unserer Säge trainiert werden kann - bevor es in den Praxiseinsatz am Baum geht. Das verstärkt zum Beispiel den Trainingseffekt. Digitalen Technologien machen es möglich, dass wir ganz neue, erweiterte Geschäftsmodelle anbieten können. Beispielsweise Leih- oder Serviceangebote, bei denen ein Gerät zur Reparatur gebracht werden und einfach mit einem Ersatzgerät ausgetauscht werden kann, sodass nahtlos weitergearbeitet werden kann.
Ein weiteres Beispiel ist ein System, das den Nutzungsstatus erfasst und rechtzeitig auf den Wartungstermin hinweist, und somit eine präventive Wartung der Geräte ermöglicht wird. Oder ein Flottenmanagement, bei dem Garten- und Landschaftsbauer ihrer Geräte digital immer im Blick haben und nicht mehr Excel-Listen oder Karteikarten ausfüllen müssen.

Memomeister wurde in Zusammenarbeit mit einem Startup realisiert. Also geht doch nicht alles intern?
Die Idee zu Memomeister ist im Rahmen unserer Aktivitäten bei Activatr entstanden, die Idee wurde also gemeinsam mit Stihl Mitarbeitern entwickeln und ist intern gewachsen. Memomeister ist heute eine Plattform die Handwerksbetrieben hilft, den Umgang mit der täglichen Flut an betrieblichen Informationen zu meistern. Dabei werden Daten vor Ort aufgenommen und auf der Plattform strukturiert abgelegt, sodass alle Betriebsmitarbeiter diese auf der Plattform in Echtzeit direkt abrufen, kommentieren und weiterverarbeiten können. Das endgültige Produkt ist dann mit dem Startup realisiert worden. Ab einem bestimmten Stadium, wenn feststeht, das sich eine Idee zu einem echten Geschäftsmodell entwickeln kann, macht es durchaus Sinn, die Strukturen und Arbeitsmethoden von Start-ups zu nutzen, um die Entwicklung zu beschleunigen.

Wäre Memomeister ohne dieses Nutzenversprechen gar nicht entwickelt worden?
Wir haben ganz klar auf die visionäre Idee aus dem eigene Unternehmen gesetzt - und dabei zunächst nur den Garten- und Landschaftsbau im Blick gehabt. Aber je weiter das Projekt wuchs, umso klarer wurde dem Team, dass die Lösung auch für Handwerker eine Alternative darstellt. Die Ausgründung macht unter der Prämisse noch mehr Sinn. Wir sind auch aufgrund der positiven Erfahrung weiter im Venture-Bereich aktiv - eben weil wir die verschiedenen Blickwinkel und Herangehensweisen für ein solches Geschäftsfeld wichtig finden.

Wandelt sich Stihl damit zu einem Lösungsanbieter?
Der Verkauf unserer klassischen Produkte allein reicht nicht mehr aus. Wir wollen dem Kunden mehr bieten, als nur eine einfache Bedienbarkeit. Customer Experience heißt für uns auch, ihn darüber hinaus abzuholen - und ihm die Gerätenutzung so bequem wie möglich zu machen. Zukünftig werden wir also wesentlich mehr Initiativen ergreifen, die hier ansetzen. Das wird durch digitale Technologien wesentlich leichter.

Was sind das für Modelle?
Das fängt bei Überlegungen an, nutzungsbasierte Zahlungsmodelle anzubieten und geht über Abo-Modelle bis hin zu der Planung und dem Feldversuch eines Tool-Sharings - bei dem also das Gerät gar nicht mehr gekauft werden muss, sondern einfach stets betriebsbereit zur Verfügung steht. Auch digitale Arbeitshilfen als Software-as-a-Service cloudbasiert beispielsweise anzubieten, validieren wir gerade.

Wie sehen Sie die Entwicklung des digitalen Angebots?
Wenn wir das alles, inklusive der virtuellen Schulungen oder den Einsatz von Augmented Reality einbeziehen, kann das schon deutlich mehr werden. Der Komplex wird sicherlich Hand in Hand mit den Produkten wachsen. Wichtig ist dabei, dass wir den Kunden da abholen, wo er einen Bedarf hat. Oder eben seine Bequemlichkeit siegt, die wir optimal bedienen können.

Die Ideen dafür sammeln und die Umsetzung, ist das alles Ihr Job?
Nein, das ist eine Aufgabe des ganzen Unternehmens. Mit meinem Team beschleunigen wir die Transformation natürlich: Wir validieren neue Geschäftsmodelle, arbeiten mit Startups zusammen, investieren in interessante Startups und unterstützen digitale Initiativen in den einzelnen Fachbereichen. Letztlich aber ist das Ziel, dass Stihl insgesamt zu einem digitalen Unternehmen wird. Ein Bereich wie meiner ist da eher der Beschleuniger auf dem Weg zu diesem Ziel, nicht das Ziel selbst. Auf dem Weg dahin sind Initiativen wie das Innovation-Lab, das wir nutzen, natürlich wichtig.

Dabei kommen Kollegen aus verschiedensten Abteilungen in einer projektorientierten kompakten Arbeitsphase zusammen. Konzentriert auf eine zusammenhängende Sprint-Woche wird eine digitale Idee nach Startup-Methoden erarbeitet. Also ganz anders als ein Mittelständler das normalerweise im klassischen Sinne machen würde. Wir versuchen uns dabei Schritt für Schritt an einen Use-Case heranzuarbeiten. Am Ende des Sprints wird diese Idee vor einem Publikum gepicht. Kann sie überzeugen, wird sie weiterverfolgt. Und hat dann die Unterstützung aller.

Wo sehen Sie sich, wenn der digitale Wandel bei Stihl erfolgt ist?
Das sehe ich im Augenblick noch nicht so schnell kommen, so eine Digitale Transformation verläuft ja nicht von heute auf morgen. Es gehört mehr dazu, als digitale Produkte aufzusetzen. Allerdings glaube ich schon, dass eine Stelle wie meine dann am ehesten eine ist, die wegfällt.

Das Interview erschien in Ausgabe 1/2019, das Gespräch führte Susanne C. Steiger.

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