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Homeoffice und New Work: Schöne, neue Arbeitswelt

27.12.2022 - Pur präsent, hybrid oder nur im Homeoffice - die neue Arbeitswelt wird vielfältiger. Noch ruckelt es an vielen Stellen, doch entstehen bereits interessante Modelle für flexibleres Arbeiten.

von Christina Rose

Flexibles Arbeiten kann funktionieren, das haben die vergangenen zwei Jahre gezeigt. Die Diskussion, wer vollumfänglich, teilweise oder gar nicht im Homeoffice arbeiten kann und will, lässt sich laut Prof. Stefan Süß, Inhaber des Lehrstuhls für Betriebswirtschaftslehre, insbesondere Arbeit, Personal und Organisation an der Universität Düsseldorf, auf einen Nenner bringen: "Es wird voraussichtlich auf Mischmodelle hinauslaufen, die eine alternierende Anwesenheit im Unternehmen bzw. Homeoffice vorsehen. Viele Unternehmen favorisieren 3-2- bzw. 2-3-Lösungen, also drei Tage vor Ort und zwei Tage im Homeoffice bzw. umgekehrt." Die Pandemie hat auch die geschäftliche Reisetätigkeit nachhaltig reduziert, weil man gelernt hat, dass man für ein kurzes Meeting nicht zwingend von Berlin nach München fliegen muss, sondern das auch online durchführbar ist.

"Unternehmen machen das nicht nur, um als Arbeitgeber attraktiv zu sein, sondern auch aus ökonomischen Erwägungen, weil man langfristig gesehen teure Bürolagen - Innenstadtlagen sind besonders teuer - einsparen will", sagt Süß. Das setze allerdings voraus, dass Beschäftigte, die nur zwei bis drei Tage pro Woche im Büro sind, keinen Anspruch auf einen eigenen, festen Arbeitsplatz erheben. "Dieser Schritt ist ein großer, der in der Umsetzung nicht ganz einfach wird", schätzt der Experte.

Auch nach Ende der pandemiebedingten Homeoffice-Pflicht bleiben die Mitarbeitenden zu einem Großteil im Homeoffice als Folge der Energiekrise. Bisher kam nach Meinung von Süß in der Diskussion um Homeoffice der ökologische Aspekt zu kurz: "Wenn wir nicht fünf Tage pro Woche von A nach B pendeln, sondern nur zwei oder drei Tage, hat das erhebliche Auswirkungen. Auch das wird dem Homeoffice einen Schub verleihen: Man spart Zeit UND Energie." Und da wir alle nicht wissen, wie es mit den kriegerischen Auseinandersetzungen in der Ukraine weitergeht, bewegt die Rezession Unternehmen dazu, ihre Mitarbeitenden weiter im Homeoffice zu beschäftigen: Das verursacht weniger Kosten - von der Energie bis zur Bürofläche.

Normative Kraft des Faktischen hat ausgedient


Wer zahlt die Arbeit im Homeoffice, wenn der Mitarbeitende seine eigene Infrastruktur (Strom etc.) nutzt? Hier herrschen oft noch die Zustände, die die Pandemie geschaffen hat. Jetzt hat aber langsam die normative Kraft des Faktischen ausgedient. Details müssen langfristig in der Diskussion eine Rolle spielen. Schließlich können beispielsweise die im Homeoffice verursachten Kosten durch eingesparte Miet- oder Immobilienkosten der Unternehmen kompensiert werden.

Die übergeordnete Aufgabe betrifft Gewohnheitsveränderungen: Welche Maßnahmen muss man als Arbeitgebender ergreifen, damit Mitarbeitende die neue Arbeitskultur und -bedingungen akzeptieren? Denn Arbeit erzeugt Identität, gibt Stefan Süß zu bedenken: "Ich gehe regelmäßig ins Büro, treffe Menschen, komme an den Platz, den ich kenne, den ich mir eingerichtet habe. Da liegen persönliche Gegenstände. Dort weiß ich, wo ich was finde." Wenn man infolge von Homeoffice Büroflächen abbaut, geht das nur, wenn sich Mitarbeitende im Büro Arbeitsplätze teilen. In vielen Unternehmen ist das schon Realität, beispielsweise bei Beratungsgesellschaften.

Arbeitsstunden und Urlaubstage per Schieberegler festlegen


Und diese neue Arbeitskultur hat noch viel weitreichendere Auswirkungen als nur den Eintausch des eigenen Schreibtischs gegen einen buchbaren Arbeitsplatz. Bei Accenture DACH beispielsweise gibt es den Vertragskonfigurator MyContract: Alle Mitarbeitenden können in ihrem Vertrag drei Komponenten zu jeder Zeit mit einem Klick anpassen: Arbeitsstunden, Urlaubstage und mobiles Arbeiten. Je nach Stellung der Regler gibt es dann mehr oder weniger Gehalt. "All das funktioniert, ohne dass zuerst Approval eingeholt werden muss - ich als Leader sehe nur das Ergebnis", sagt Sigrid Stinnes, Innovation & Design Lead bei Accenture DACH. "Viele denken: 'Gebe ich den Mitarbeitenden zu viele Freiheiten, nutzen sie diese aus und sind nicht mehr produktiv.' Diese Einstellung zeugt meiner Meinung nach von fehlendem Vertrauen und mangelnder Wertschätzung. Sind die Mitarbeitenden wirklich glücklich in ihrem Job, werden sie diese Freiheit als Chance sehen. Stattdessen schaffen sie sich die besten Voraussetzungen für ihre individuelle Work-Life-Balance - werden dadurch zufriedener und meist auch produktiver."

Betrachtet man die Nutzungsdaten von myContract, zeigt sich: Unter den Mitarbeitenden, die das Modul "Arbeitszeit" genutzt haben, waren 65 Prozent Frauen, schildert Stinnes: "Die flexible Anpassung der Arbeitszeit kommt somit verstärkt Frauen in der Belegschaft zugute." Darüber hinaus zeigten vielfache Rückmeldungen von Mitarbeitenden, dass der Einsatz dieses Tools einen positiven Einfluss auf die Stimmung in der Belegschaft habe - sogar unter denjenigen, die es noch nicht genutzt haben. "Allein das Wissen um die Möglichkeiten, die eigene Arbeitswelt selbstbestimmter und flexibler gestalten zu können, führt offenbar zu höherer Zufriedenheit unter den Mitarbeitenden", schlussfolgert sie. Der Vertragskonfigurator könne somit dazu beitragen, diverse Talente anzuziehen und langfristig im Unternehmen zu halten, selbst wenn sich Lebensumstände und Bedürfnisse ändern. Das Tool soll Accenture zudem dabei unterstützen, die bis 2025 geplante Geschlechterparität zu erreichen, so die Hoffnung. In Zukunft könnten weitere Dimensionen zu dem Vertragskonfigurator hinzugefügt werden. Denkbar wären laut Stinnes etwa Bausteine in den Bereichen Mobilität, Vorsorgeleistungen oder Benefits.

Kommunikations- statt Arbeitsplätze


Solche Zustände sind in den allermeisten Fällen aber noch nicht die Realität. Deswegen ist nach Einschätzung von Prof. Süß ein entscheidender Schritt, Arbeitsplätze - auch wenn es nicht der eigene feste ist - attraktiv zu machen: "In Zukunft sorgt der Arbeitgeber also weniger für Arbeitsplätze als vielmehr für Kommunikationsmöglichkeiten." Ich arbeite also regelmäßig konzentriert und strukturiert von zu Hause, aber die Male, die ich ins Büro komme, sind für Kommunikation da. Ich treffe KollegInnen, nehme an Meetings teil etc. Das verändert auch die Architektur von Arbeitsplätzen. "Man muss dabei aber die Menschen mitnehmen, weil ihnen dabei ein Stück Identität verloren geht", betont der Arbeitswissenschaftler, der aus der Forschung weiß, dass vielen die Identität, die ihnen der Arbeitsplatz vermittelt, wichtig ist. "Viele empfinden es als Verlust, wenn ihnen der feste Arbeitsplatz genommen wird und reagieren mit Frust bzw. Nicht-Motivation. Das ist ein Prozess, der stark mitgedacht werden muss, denn anderenfalls entsteht genau dieser Verlustgedanke mit möglichen negativen Konsequenzen, wie weniger Produktivität und Ärger."

Oft werden denkbare Modelle in der Diskussion noch zu schwarz-weiß gemalt, kritisiert er: "Wir wissen aus der Forschung, dass viele Menschen gar nicht im Homeoffice arbeiten wollen, weil sie beispielsweise nicht die räumlichen Voraussetzungen haben. In einer Studie, die wir durchgeführt haben, haben zwei Prozent auf die Frage, was der heimische Arbeitsplatz ist, das eigene Bett oder Sofa genannt. Nur, aber auch immerhin zwei Prozent. Das ist ergonomisch eine Katastrophe und auch fürs konzentrierte Arbeiten schwierig. Es zeigt aber, dass es in diesen Fällen keinen Arbeitsplatz gibt."

Neben solchen praktischen Erwägungen spielt auch eine Rolle, ob man Privat- und Arbeitsleben trennen möchte: Habe ich die Präferenz, meine beiden Hauptlebensbereiche - Arbeit und Privates - zu trennen? Es gibt Menschen, die wollen morgens in die Arbeit gehen und abends mit Verlassen des Gebäudes alles hinter sich lassen, was mit Arbeit zu tun hat. Und es gibt Menschen, die wollen Arbeit und Privates nicht strikt trennen, um flexibler alle Anforderungen unter einen Hut zu bringen. "Darauf ist auf jeden Fall Rücksicht zu nehmen. Ich würde als Unternehmer niemals jemanden ins Homeoffice zwingen. Ich muss dafür sorgen, dass auch jemand fünf Tage pro Woche vor Ort arbeiten kann, wenn er/sie zu Hause nicht gut arbeiten kann und unproduktiv ist. Das hängt sehr stark vom Individuum ab, dessen Erfahrungen, Präferenzen, räumlichen Möglichkeiten etc.", rät der Experte. In Konsequenz wird die Realität künftig sehr bunt sein: von fünf Tagen im Büro bis vier Tagen im Homeoffice und noch stärker alternierenden Modellen im Zeitablauf.

Schwankender, zyklischer Prozess ohne absehbares Ende


Es gibt einen Anspruch auf einen Arbeitsplatz, aber mit den aktuellen Entwicklungen hält das Arbeitsrecht nicht Schritt, auch was das Thema Arbeitszeit betrifft. Es gibt im Arbeitsrecht die Notwendigkeit, dass zwischen zwei Arbeitseinsätzen Ruhezeiten einzuhalten sind, d.h. schaut man abends um 22 Uhr noch eine E-Mail an, hat man eigentlich eine Ruhezeit von 12 Stunden einzuhalten. Das ist natürlich völlig realitätsfern - genauso wie die Zeiterfassung oder die Tatsache, dass der Arbeitgebende nicht die Wohnung des Arbeitnehmenden betreten darf. Er dürfte ihm also gar keinen Schreibtisch liefern.

Über Datenschutz ganz zu schweigen: Arbeitet man zu Hause über die eigene Internetleitung, weiß der Arbeitgebende meist nicht, wie diese abgesichert ist und wer darüber noch mitsurft etc. "Es gibt eine ganze Reihe an rechtlichen Tatbeständen, die mit der Entwicklung nicht Schritt gehalten haben bis hin zur Frage, dass der Arbeitgeber verpflichtet ist, mir einen Arbeitsplatz zur Verfügung zu stellen, der Arbeitnehmende aber nicht verpflichtet ist, Homeoffice wahrzunehmen, wenn der Arbeitgebende dies ermöglicht", resümiert Stefan Süß.

Zustände zu ändern, die in der Pandemie aus der Not heraus geboren wurden und langsam in Gewohnheiten übergehen, wird für alle Beteiligte ein Kraftakt. Haben alle zu Beginn der Pandemie versucht, das Ende zu definieren, macht das angesichts von Sommerwellen etc. inzwischen niemand mehr. Süß: "Wir beobachten in unseren Studien schon, dass die Homeoffice-Nutzung zyklisch verläuft und schwankt. So sind im letzten Sommer wieder sehr viel mehr Menschen ins Büro gegangen. Es gab und gibt also den Wunsch, zurück an den alten Arbeitsplatz zu kehren, sich persönlich auszutauschen. Auf der anderen Seite gab es starke Phasen des Homeoffice. Insgesamt ist das ein schwankender, zyklischer Prozess, dessen Ende nicht absehbar ist."

Viele Bauchentscheidungen


Die individuelle Perspektive der Arbeitnehmenden ist derzeit häufig Gegenstand von Studien. Es gibt aber nur relativ wenige Studien darüber, was Arbeitgebende künftig präferieren. "Die Arbeitgeberperspektive wird nicht in gleicher Weise systematisch abgefragt. Ich habe den Eindruck, dass das, was Arbeitgeber wollen, heterogen ist", erklärt der Arbeitswissenschaftler. Die Frage, ob Unternehmen Mitarbeitende lieber ins Büro zurückholen oder im Homeoffice arbeiten lassen, ist oft Sache der einzelnen Vorgesetzten.

Natürlich hängt das auch von der Art der Tätigkeit ab. Routinetätigkeiten, die sehr gleichförmig und strukturiert ablaufen, kann man sehr ortsflexibel, also auch im Homeoffice erledigen, wenn die entsprechende Infrastruktur vorhanden ist. Kreative Tätigkeiten, bei denen man sich mit anderen austauschen muss, erfordern bis heute meist physische Anwesenheit. "Bis heute, weil man nicht weiß, wie sich das ändern wird, wenn die Generation an SchülerInnen und StudentInnen in die Unternehmen kommen, die in zwei Jahren Pandemie online gelernt haben", so Süß. Was Unternehmen wollen, unterliegt also manchmal dem Willen der Vorgesetzten, der Willkür und/oder gewissen Sachzwängen. Es gibt keine rationale Begründung, warum beispielsweise die Apple-Mitarbeitenden stärker vor Ort kontrolliert werden müssen, als Mitarbeitende anderer Unternehmen. Das passiert bei Personalentscheidungen oft: Es wird mehr aus dem Bauch heraus entschieden als evidenzbasiert.

Wohin wird sich das Homeoffice entwickeln, wenn jüngere Generationen anfangen zu arbeiten? Nach Einschätzung von Stefan Süß kann man aus zwei Richtungen argumentieren: Aus der arbeitssoziologischen Forschung wisse man, dass jüngere Generationen bei der Arbeit stärker nach Selbstverwirklichung und Sinn streben. Und das auch stark in der Vor-Ort-Interaktion suchen. Zudem haben die aktuellen Generationen von SchülerInnen und StudentInnen zwei Jahre auf Distanz gelernt und sind daran viel stärker gewöhnt als Vorgängergenerationen, für die Lernen immer vor Ort stattfand. Das Thema Flexibilität wird aus dem Wertewandel heraus weiter an Bedeutung gewinnen.

Laut Andrea Trapp, VP of Business International bei Dropbox, lautet die Formel des neuen Arbeitens: Bricks, Bytes, Behaviour, Blueprint:

'Allein das Wissen um die Möglichkeiten, die eigene Arbeitswelt selbstbestimmter und flexibler gestalten zu können, führt zu höherer Zufriedenheit.' (Bild: Linkedin)
'Allein das Wissen um die Möglichkeiten, die eigene Arbeitswelt selbstbestimmter und flexibler gestalten zu können, führt zu höherer Zufriedenheit.'

'Bisher kam um die Diskussion um Homeoffice der ökologische Aspekt zu kurz: Wenn wir nicht mehr 5, sondern 2 Tage pendeln, hat das erhebliche Auswirkungen.' (Bild: Universität Düsseldorf)
'Bisher kam um die Diskussion um Homeoffice der ökologische Aspekt zu kurz: Wenn wir nicht mehr 5, sondern 2 Tage pendeln, hat das erhebliche Auswirkungen.'

'Schaffen Sie bewusste Zeiten für Nicht-Erreichbarkeit. Denn genau da, wo Arbeit und Privatleben komplett verschmelzen, besteht die Gefahr von Erschöpfung und Burnout.' (Bild: Dropbox)
'Schaffen Sie bewusste Zeiten für Nicht-Erreichbarkeit. Denn genau da, wo Arbeit und Privatleben komplett verschmelzen, besteht die Gefahr von Erschöpfung und Burnout.'


"4Bs": Die Formel des neuen Arbeitens


1. Bricks: Das Büro als einen sozialen Raum denken
Solange Wissensarbeit auf physischen Medien wie Papier beruhte, war es sinnvoll, zentrale Orte für Arbeit in Form von (Großraum-)Büros zu schaffen, die jedoch nicht selten an "geistige Legebatterien" erinnerten. Das Internet - befeuert durch die Pandemie - hat das Büro als Ort der industriellen Wissensarbeit erfolgreich verdrängt und ihm stattdessen die Bedeutung eines sozialen Raums verliehen. Denn diverse Studien und Befragungen belegen, dass es sich im Homeoffice mindestens so konzentriert arbeiten lässt wie in einem Büro im Firmengebäude.
Denkt man also Büro als sozialen Raum, kann man in den (Zusammen)Arbeitsräumen des New Normal durchaus auf Schreibtische verzichten und Mitarbeitenden stattdessen Cafés, Sitzgelegenheiten, natürlich auch Konferenzräume und Whiteboards mit Möglichkeiten für hybride Videokonferenzen oder eigene Videokonferenzräume für vollständig verteilte Teams anbieten. Sollte mancher schon öfter die Sinnhaftigkeit dauerhaft angemieteter Großraumbüros hinterfragt haben, wäre jetzt vielleicht der richtige Zeitpunkt, um bei Bedarf auf Coworking-Spaces zu setzen, deren Einrichtung flexibel angepasst werden kann.

2. Bytes: Die richtigen Tools - und wie man sie nutzt
Keine Frage: Wir alle haben die Vorteile von Videokonferenzen in den letzten Monaten schätzen gelernt. Aber haben wir diese Tools auch richtig genutzt? Viele Unternehmen haben während des Lockdowns synchrone, persönliche Kommunikation wie etwa Besprechungen einfach durch synchrone digitale Kommunikation ersetzt - mit dem Ergebnis, dass fast der ganze Tag mit Videokonferenzen gefüllt war. Eine einfache Möglichkeit, die Zahl der - virtuellen und realen - Meetings zu reduzieren, ist der bei Dropbox praktizierte "Drei D"-Test: Ein Meeting ist dann sinnvoll, wenn es um "decisions" (Entscheidungen), "debates" (strategische Fragen) und "discussions" geht (etwa Brainstormings, Feedbackgespräche etc.). Alle anderen Meetings wie zum Beispiel Status-Updates könnten asynchron stattfinden.

3. Behaviour: Die Unternehmenskultur digital erlebbar machen
Der Think Tank Bruegel beschreibt die Kultur eines Unternehmens in der oben bereits zitierten Studie als einen Eisberg: Manche Elemente sind sichtbar, viele jedoch unsichtbar. Sie werden erst durch das Beobachten und die Zusammenarbeit mit KollegInnen deutlich. In einem digitalen Umfeld sind diese impliziten Regeln und Normen noch schwieriger zu erkennen. Flexible Arbeit braucht deswegen ein anderes Management-Verständnis, das auf Vertrauen und Autonomie aufbaut und MitarbeiterInnen im Homeoffice explizit einschließt. Studien zeigen, dass MitarbeiterInnen im Homeoffice seltener befördert werden als ihre KollegInnen im Büro.

4. Blueprint: Flexibles Arbeiten nach klaren Richtlinien
Die entscheidendste Regel betrifft vermutlich die Erwartungen an Erreichbarkeit und Reaktionszeit von Mitarbeitenden in Remote-Phasen. Denn die Vorteile von flexibler Arbeit können erst dann ausgeschöpft werden, wenn Unternehmen proaktiv Zeit für "deep work" schaffen, also ungestörtes, konzentriertes Arbeiten. Eine Idee zur Realisierung tiefer Konzentrationszeiten ist die Trennung der Tagesarbeitszeit in Phasen für fokussierte Einzelarbeit und andere Phasen für die konzentrierte Zusammenarbeit in Teams.
"Uns ist das durch die Einführung so genannter 'core collaboration hours' gelungen", schildert Andrea Trapp: Vier Stunden am Tag, die für synchrone Arbeit wie regelmäßige Besprechungen, Videokonferenzen und Check-ins genutzt werden sollen, damit der Rest des Tages möglichst frei von Meetings und Videokonferenzen ist. Andere Unternehmen haben Meeting-freie Tage oder "virtuelle Sprechstunden" eingeführt, in denen MitarbeiterInnen Zeit für Gespräche mit Führungskräften buchen können - also hybride Äquivalente zu einer "open door policy". Im Kern geht es darum, bewusst einen (Zeit-) Raum für Austausch und Begegnung zu schaffen. Trapp: "Das Invest zahlt sich aus."

"Zudem war es uns ganz wichtig, unseren Mitarbeitenden Zeitautonomie zu gewähren, also die größtmögliche Bestimmung über die Einteilung ihres Arbeitstages außerhalb der Core Collaboration Hours. Dazu ein deutlicher Rat: Schaffen Sie bewusste Zeiten für Nicht-Erreichbarkeit", so der Rat der Dropbox-Managerin. Denn genau da, wo Arbeit und Privatleben komplett miteinander verschmelzen, bestehe die Gefahr von Erschöpfung und Burnout. In Frankreich beispielsweise gibt es bereits seit 2017 ein Recht auf Nichterreichbarkeit für Angestellte; in Deutschland haben einige Unternehmen ähnliche Regeln über Betriebsvereinbarungen eingeführt. Bei Dropbox nennt sich das "unplugged PTO": An Werktagen, für die ein offizieller Urlaubsantrag bewilligt wurde, werden automatisch für die gesamte Zeit der Abwesenheit alle Benachrichtigungen ausgeschaltet.

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