CMOs - die Wackelkandidaten der C-Suite

Die kurze Halbwertszeit von CMOs

In kaum einer anderen C-Level-Rolle ist die Fluktuation so hoch wie beim Chief Marketing Officer. In großen Unternehmen liegt die durchschnittliche Amtszeit bei weniger als drei Jahren - und damit deutlich kürzer als bei CFOs, COOs oder CTOs. Recruiting und Vergütung von neuen CMOs verschlingen zwar erhebliche Budgets, doch am Ende scheint die Rechnung nicht aufzugehen.

Das Muster ist fast immer gleich: Wo anfangs noch Euphorie herrscht und erste Erfolge sichtbar werden, bremsen plötzlich zunehmend interne Widerstände im Unternehmen. Das Vertrauen leidet und schließlich verschwindet der CMO leise von der Bühne. Dieses wiederkehrende Scheitern ist meist kein individuelles Versagen, sondern Ausdruck eines systemischen Problems.

Warum scheitern CMOs systemisch?

Die Ursachen lassen sich auf drei zentrale Strukturprobleme zurückführen:

1. Fehlende strategische Verankerung
In vielen Unternehmen ist Marketing nicht in der Unternehmenssteuerung verankert. Ziele werden aus Maßnahmen abgeleitet, nicht aus der Unternehmensstrategie. Dadurch fehlt die Verbindung zu den zentralen Geschäftszielen. Laut der CMO-Studie 2025   von Evergreen Media sehen 47 % der Marketingverantwortlichen genau das als gravierendste Herausforderung in ihrem Unternehmen.

Was fehlt, ist ein verbindliches System, das Unternehmensziele in klare, operative Marketingmaßnahmen übersetzt. Wenn Marketing aber nicht strategisch verankert ist, fehlt die Grundlage für wirksames Handeln - und das kostet CMOs die so wichtige Relevanz auf C-Level-Ebene.

2. Fragmentierte Verantwortung für die Kund:innen
Customer Journeys verlaufen heute kanalübergreifend, schnell und dynamisch. Gleichzeitig wurde die Verantwortung für Kundenerlebnisse auf viele verschiedene Rollen verteilt: Chief Digital Officer, Chief Customer Officer, Chief Revenue Officer. Jede dieser Rollen betrachtet die Kund:innen aus ihrer eigenen Perspektive. Was auf den ersten Blick sinnvoll erscheinen mag, hat ein unübersichtliches System geschaffen. Niemand trägt mehr die Gesamtverantwortung für die Kund:innen. Statt einer einheitlichen, integrierten Perspektive entstehen Silos - und CMOs stehen plötzlich neben dem Geschehen, statt mittendrin.

Das macht die Rolle von CMOs so verletzlich: Ihnen fehlt das Mandat, die gesamte Customer Journey zu steuern und damit der zentrale Hebel für Wachstum. Trotzdem werden sie an Geschäftsergebnissen gemessen, auf die sie in diesem fragmentierten System kaum Einfluss haben. Dieses strukturelle Machtvakuum lässt CMOs planbar scheitern.

3. Kein gemeinsames Messsystem mit der Geschäftsführung
Marketing arbeitet mit Kennzahlen, die in der C-Suite selten verstanden werden. CTR, ROAS oder Markenbekanntheit lassen sich schwer mit Umsatz, Marge oder EBITDA verknüpfen. CFOs sehen Marketing deshalb eher als eine reine Kostenstelle. In der Folge werden Budgets zurückgehalten, da der Impact von Marketing auf den Geschäftserfolg unklar bleibt. Laut Studie   würden 55 % der Entscheider:innen jedoch mehr investieren, wenn Ergebnisse klar auf Geschäftsziele einzahlen. Aktuell fehlt dieser Nachweis in vielen Fällen.


Um hier gegenzusteuern, braucht es ein gemeinsames Verständnis für Wirkung und Wertbeitrag. Das gelingt nur, wenn CFOs und CMOs eng zusammenarbeiten, einheitliche Messsysteme entwickeln und strategische KPIs definieren, die sowohl die Marketing- als auch die Finanzwelt adressieren.

Fazit: Vom Wackelkandidaten zum Wachstumstreiber
Um CMOs aus ihrer Rolle als Wackelkandidat zu befreien, liegt die Lösung nicht darin, immer wieder neue Persönlichkeiten zu berufen. Das Problem ist nicht der Mensch, sondern das System. Marketing darf nicht länger eine nachgelagerte Unterstützungsfunktion sein, die Kampagnen plant, Kanäle bespielt und Reports liefert. Es muss als strategische Führungsfunktion etabliert werden, die direkt an den zentralen Geschäftszielen ansetzt.

Dazu braucht es drei Dinge: eine klare strategische Anbindung des Marketings an die Unternehmenssteuerung, gebündelte Verantwortung für die Kundenerfahrung und eine gemeinsame Steuerungslogik mit der Finanzseite. Erst wenn diese strukturellen Voraussetzungen geschaffen sind, können CMOs ihre eigentliche Rolle wieder ausfüllen: Wachstumspotenziale früh erkennen, Kundenerlebnisse gezielt gestalten und das gesamte Unternehmen auf den Markt ausrichten.

Dann werden CMOs nicht länger als Wackelkandidaten betrachtet, sondern als das, was sie sein sollten: die Architekten nachhaltigen Wachstums.

Autor:
Alexander Rus ist Gründer und CEO von Evergreen Media®   , einem Beratungsunternehmen für digitales Wachstum. Er prägt sowohl die strategische Ausrichtung des Unternehmens als auch das Thought Leadership an der Schnittstelle von Wachstumsstrategie und generativer KI. Mit seinem YouTube-Kanal, Podcast und Publikationen schärft er die Debatte über digitale Markenführung im Zeitalter disruptiver Technologien, aufbauend auf Erfahrung aus Projekten für Mittelstand und Fortune-500-Konzerne.