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Kai Schmidhuber, L'Oreal
"Manchmal bin ich Spielverderber"
Bild: L'Oréal
29.10.2018 - Seit zwei Jahren ist Kai Schmidhuber bei L'Oréal dabei, eine markenübergreifende Digitalisierungsstrategie bei mehr als 30 Marken mit diversen länderspezifischen Besonderheiten umzusetzen. Wie er die Anforderungen von Teams, Datenpools und Produktbesonderheiten unter einen Hut bringt, erzählt er im ONEtoONE-Interview.
von Susanne C. Steiger
Sie haben bei Fraport mehr oder weniger das ECommerce-Business mit aufgebaut - zu L'Oréal wurden Sie geholt, um es auszubauen. Dem Produktsegment sind Sie treu geblieben- was reizte Sie am Wechsel?Bei Fraport habe ich die komplette Reorganisation des Bereichs begleitet und das Retail- in ein Multichannel-ECommerce-Geschäft übergeleitet. Dazu gehörte auch, die Plattform zu schaffen und operativ zum Laufen zubringen. Die Anfrage kam einfach zu einem günstigen Zeitpunkt für eine Veränderung - und irgendwie hatte ich den neuen Arbeitgeber eh schon früher im Programm.
Sie meinen, da Luxusprodukte von L'Oréal im Travel-Retail-Geschäft des Fraport angeboten wurden?Nein, eher im übertragenen Sinn: Ich habe ja auch vorher schon den einen oder anderen Digitalisierungsvortrag gehalten - und dabei gerne den L'Oréal CEO zitiert mit: "E-Commerce is not the cherry on the cake- it's the cake!". Und ganz ehrlich, diese Einstellung prägt auch die Unternehmenskultur bei L'Oréal. Ich kann wirklich sagen, dass mich diese Offenheit für die Veränderungsnotwendigkeit und das Wissen um die Bedeutung und Wichtigkeit der Digitalen Transformation begeistert hat.
Was unterscheidet L'Oréal da von anderen, die CDOs suchen? L'Oréal hat mir von Anfang an vermittelt, dass hier durchgängig, also wirklich in allen Abteilungen und Unternehmensbereichen, die Bereitschaft da ist, sich zu verändern. Das heißt, ich konnte an einer ganz anderen Stelle ansetzen, als das häufig der Fall ist.
Wo haben Sie denn angesetzt?Die Unternehmenskultur war vor zwei Jahren schon weltweit auf das Thema eingestellt - die größte Herausforderung lag zu diesem Zeitpunkt darin, die technischen und strukturellen Veränderungen anzustoßen und zu koordinieren. Ich hatte also zunächst damit zu tun, die Energie in entsprechende Bahnen zu lenken und zu koordinieren. Meine vordringliche Aufgabe war es danach, die Daten als Basis für das umfassende Verständnis der Kunden und damit das Fundament für den Ausbau des Omnichannel-Commerce zusammenzubringen.
Gab es zu wenig Daten?Eher zu viele einzelne Datenpools. Bei dreißig Marken und entsprechend unterschiedlichen Konzepten gab es zu viele Silos und zu wenige vernetzte Daten. Hier gab es tatsächlich noch viel Potenzial, was die effektive, markenübergreifende Auswertung und Nutzung anbetraf. Wir haben also erst einmal einen gemeinsamen Datenpool und auch die entsprechend passenden Verbindungen herstellen müssen. So gab es beispielsweise Kunden, die in drei bis acht Pools angelegt waren und als Kunden geführt wurden -aber eben jeweils separat. Sie wurden nicht als eine Person identifiziert oder in einer 360-Grad-Analyse ausgewertet.
Das war sicher nicht einfach...Stimmt, denn wir mussten auch darauf achten, die DSGVO und kommendene EPrivacy-Forderungen zu berücksichtigen. Ganz abgesehen von den vielen bestehenden digitalen Kanälen, auf denen wir mit unseren Kunden in Kontakt stehen und von den verschiedenen Webseiten.Wenn ich daran denke, dass wir bei Youtube beispielsweise Videos haben mit Millionen Views und entsprechend vielen Interaktionen, die wir auch erst einmal zuordenbar machen mussten.
... und auch nicht von jetzt auf gleich umzusetzen?Genau. Wir sind zunächst mit einer Datenanalyse gestartet, damit wir im nächsten Schritt ermitteln konnten,wie wir die ganzen CRM-Daten unter einen Hut bringen konnten. Mit den Aufgaben wuchs letztlich auch das Team. So kamen neben dem Data-Scientist auch Spezialisten für die Technik und ein Head of CRM hinzu, bis wir dann eine auf dem Ganzen aufbauende Strategie entwickelt haben.
Oftmals kommen dafür Berater ins Haus, war das bei Ihnen auch so?Nein, wir haben das als reines In-House-Projekt aufgezogen. Und wir wollten alle daran beteiligen. Es war mir wichtig, dass wir die Grenzen der einzelnen Divisionen hier auflösen und übergeordnet zusammen sitzen, um so eine echte Vernetzung und Verknüpfung von Abteilungen und Wissen zu schaffen.
Das heißt also, dass Sie nicht eine einzelne, autarke Abteilung leiten,die als Dienstleister fungiert?Das ganze Unternehmen ist eher Matrix-geprägt. Wir arbeiten beispielsweise auch alle - einschließlich der Geschäftsleitung - im deutschen Headquarter in einem Großraumbüro. Da gibt es keine Türen oder Vorzimmer. Das ist mit dem Digitalisierungsprojekt nicht anders. Wir arbeiten so zusammen, wie es der jeweilige Projektschritt erfordert. Sonst wären wir wahrscheinlich heute auch noch gar nicht so weit.
Wie weit sind Sie denn damit?Wir haben in den vergangenen zwei Jahren geschafft, eine Consumer-orientierte Strategie aufzusetzen, beider wir sowohl markenübergreifend kooperieren, als auch für jeden Retailer wichtige Kundenaspekte klären und analysieren können. Das war für uns ein wichtiger Schritt, um uns auch gerade mit neuen Partnern wie beispielsweise Zalando bestmöglich aufzustellen.
Ist das Teil Ihrer Omnichannelstrategie, die Sie, wie Sie sagen, gemeinsam mit Retailern umsetzen wollen?Das Teilen von Wissen ist auf jeden Fall wichtig für eine gemeinsame Strategie. Wir haben mittels Tools und schlauen Köpfen im Team viel Wissen und Insights aufgebaut, die sowohl unseren Marken als auch den mit uns zusammenarbeitenden Retailern mit Erkenntnissen über unsere Kunden dienen. Das nutzt uns hinsichtlich unserer eigenen Marketingmaßnahmen für unsere Plattformen als auch dem Retail.
Wie profitiert L'Oréal beim Marketing konkret davon - und was bringt das den Retailern?Wir müssen auch aus Gründen von Media-Effizienz ableiten, wann der beste Zeitpunkt ist, Verbraucher zu erreichen und über welche Kanäle welche Information gespielt werden muss. Das variiert natürlich von Kategorie zu Kategorie und von Verbraucher zu Verbraucher. Wer Shampoo kauft, hat andere Bedürfnisse als jemand, der ein neues Make-up sucht. Den optimalen Verkaufskanal oder die ideale Customer Journey gibt es nicht. Genau deswegen erarbeiten wir dies grundsätzlich gemeinsam mit unseren Retail-Partnern. Immer im Kontext des Partners, seiner Kunden und deren Bedürfnissen sowie des angebotenen Portfolios. Das macht die Zusammenarbeit mit L‘Oreal gewiss besonders.
Sind Sie als CDO so tief in die Marketing-Strategie involviert?Ich bin ganz klar mit im Boot und auch mit unseren Key-Accountern unterwegs. Gerade das persönliche Gespräch mit unseren Partnern möchte ich nicht missen. Überhaupt ist unser Ansatz ein sehr teamgetriebener- auch darum haben wir ein Tool entwickelt, mit dem das gesamte digitale Marketing sichtbar gemacht werden kann. Damit hat jeder Marketeer und auch die Geschäftsleitung die Möglichkeit, sich einen Überblick zu verschaffen, was gerade passiert auf den digitalen Kanälen von L'Oréal und unserer Partner, sei es Google, Amazon, Facebook oder die Marken-Websites. Das gehört für mich auch zum Job des CDO als Ermöglicher.
Das klingt so, als ob Sie bisher wenig Negatives erlebt oder aus vorherigen Situationen viel gelernt haben?Wenn ich etwas gelernt habe, dann das, nicht zu viel auf einmal zu wollen und wirklich jedes Thema von den Basics her anzugehen. Manchmal bin ich dann der Spielverderber. Aber das muss man auch aushalten, wenn man nicht immer wieder von vorne anfangen will. Und dafür bin ich nicht der Typ - ich will etwas voranbringen und Spaß daran haben. Was ich auch mitgenommen habe, ist, keine Schablone anwenden zu wollen - jedes Unternehmen ist anders, alle brauchen eine eigene Herangehensweise an die Digitale Transformation. Was ich mir aber wünschen würde, ist, dass wir von einer Best-Practice zu einer stärkeren Fehler-Kultur kommen. Wenn wir Fehler noch besser sichtbar machen, haben wir und andere die Chance, daraus zu lernen - und auch, Verständnis dafür zu ernten, dass eben nicht alles sofort und perfekt funktionieren muss und kann.
Werden Sie dann als CDO nicht mehr gebraucht?Meine Triebfeder ist die Digitalisierung und die damit einhergehende disruptive, transformierende Kraft. Die ist nicht am Posten festgemacht.
Das Gespräch führte Susanne C. Steiger.
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